韓楓對這個問題也有考慮，特別是未來進入贏利模式的話，也許更極端的事都會發生。不過現在，實在沒有更好的策略。
“我想，這個部門的核心員工，以後都分配以股權吧，畢竟，想阻止個人損害集體的利益最好的方式是讓他知道，在集體裡才能得到更大更多的利益。”
劉雲想想，的確如此。
拿到這上結已經有了歸納的信息，韓楓的建議方案也就隨之完善了出來。
第一件事是一邊和大哥去看他努力建了一個月的順風公司——一個很大的貨場，二十幾臺新的東風平頭車，當下主流的公路運輸利器。貨場是原來一個國營破產了的運輸公司的，好像屬於扎北區貨場。韓楓沒有看錯，一個大型貨場級有上百畝地卻只付了村裡60萬，30年租期得到上級土地使用審批，這可真便宜了。當然，出乎意料的是，和最初頭想的不同，現在不是運力稀缺，反而是運力過剩，或者說局部主幹線過剩。
至於這塊上百畝大，位於城北荒郊外的貨場，能有人接手並僱傭幾個人看場子，就已經很不錯了。
按印象裡，92年並不是國企改制最艱難的時候，而是開端，卻沒想到海市這邊的情況也不容樂觀——貨場裡還橫着一排老舊的運輸車，甚至還有一汽的老解放，韓華說那些東西已經準備賣破爛了。
而事實上，運力短缺的需求還是存在的，這一點兒，韓楓心中有數。至於想發展後世那種快捷的“人到人”的快件模式——那得等。
韓華得兄弟真傳，見地就買，有房就買，所以連問都沒用問。
“生意很難攬，港口到城區的活早被人包了，試着去聯繫過，不太容易打破別人家的壟斷。”韓華接着介紹，“你說的電話站我已經臨時建在了總部附近，一次安裝了十部，連接線員都已經培訓上崗。”
韓楓笑了，“哥，那接下來的事就容易了。你找人設計順風快運的宣傳單，內容到時候我寫給你，接下來，我建議你在江漸滬以及一天車程內的揚、常、寧這幾個城市全部建起配送站，不用這麼大，只要能裝得下三五臺車的貨即可，每條線上配兩到三臺車，每個站要有一組收件員，有裝運有記錄，可以從當地僱傭，給基礎加提成的工資，運費提到每一立方米標準件每公里4毛5的價格，也就是提一毛錢，記住一定要按立米均重來計算貨物，即不能超重，也不能超體，所有超的都需要加錢。具體怎麼操作，需要你有專人來研究這個裝車了，這個涉及成本，甚至合理的裝車本來就是一個學問。”
旁邊一直跟着看沒怎麼說話的沈苗兩人暗暗稱奇，這傢伙看一圈兒，腦袋裡就多了這麼多的處理方式？可是，就算建了基站，那客戶呢？沒有貨可運，佈設的再科學又有什麼用？
韓華已經明白了弟弟說的是什麼意思。
韓楓接着說，“我們不去和大宗運輸搶客戶，我們把目標盯在那些不足以發整車，或者經常有一件或者幾件貨要發到別的城市，特別是海市向南城、杭城以及沿線走的零散貨件，以及各城向海市發的貨——也就是說，我們搶的是現在客運捎貨的生意——這個，他們專心去運人就可以了，貨物由我們來運。”
沈君馥想到，這個模式在美國已經用了好多年，零擔整運是小型運輸公司的生意。
“另外，哥，你再買進或者乾脆就招一些帶車加盟公司的人，弄一些小型如大發或者半截子小貨這類的車，設計固定時間、固定地點全城上門攬件——而這就涉及到我們的潛在客戶了，就定位在那些和另的城市，甚至同城不同區有生意往來的中小企業上，我之前觀察過一個買包裝袋的飯店，他要去車站取貨，聽說是從外地捎過來的，還有很多需要從城外進農產品的，以及市城批發市場那些每次只能發一兩包貨到鄰近城縣的，特別是這種的——我們能提供配送到門就更有競爭力了。”
這次，連不怎麼懂物流快運的沈君馥也懂了——這是典型的差異化服務理念運用！
目標客戶羣體定位精確，也有解決問題的答案，配送站、收管員、大小運力結合，設主幹網和城內配送車——雖然操作起來十分複雜，可是這個方案，基本已經解決了當下韓華這個大而粗放型貨場有車沒活的尷尬……這個甚至都不用再懷疑會仍然沒有活幹，僅批發市場向各城配送站運輸，再從各城向各用戶配送這種模式就足夠取得成功了……因爲連運輸發達的美國也沒有這麼精細化的服務！
果然——他的特別之處遠不止之前看到的。
沈君馥想了想，“這個模式很好，可是，有一個問題。可複製化很強。別的人看到利潤也會建同樣的體系。”
“搶先機吧，沒有更好的辦法。和喜羊羊一樣，誰的體量越大，誰的成本就越低，控制的區域就越大，在目標客戶羣體中形成消費定勢、運營慣性，而我們的服務越來越完善越來越好，相信就算出現競爭對手，問題也不大——我們盡力做最好最大就是了。”韓楓心說，國家這麼大，有錢人那麼多，一旦搞出來被仿製是必然會發生的。
這些建議，韓華一條條細細記下，腦子裡已經有了大致的輪廓，用不了一個月，這個貨運網就會實現。
“小楓，我建議再穩一穩，順風公司需要建立物流數據庫，把客戶的信息彙總起來，能提供運力分佈依據，以及不同車型的分配等等，最好是能去米國進口一批電腦，由總部這邊控制各區域的信息配送，包括車輛、司機、貨主、發收地等等這些，沒有數據庫和統一的管理系統，一旦規模擴起來，整個體系會失控，所以我建議一定要由小到大，先磨合兩城間、城內客戶羣之間的管理配送，之後再推廣。”
沈君馥最擔心的是一旦運作起來，最難的是公司對分佈在各地的配送站如何進行有效管理。宏觀上韓楓的思路絕對能賺錢，可是細節上需要把控的地方太多了。