隨着抖動着的銀針，一個個患者排出一滴滴黑色血液，臉色慢慢變得紅潤，原來畸形的部位已恢復，圍觀的醫生也大呼神奇，櫻花電視臺、東京電視臺、天空衛星電視臺前的觀衆各種驚呼不絕，甚至有不少人趕往秋葉原的霓虹生命公司，心想着就算沒病有病都找這個大鬍子神醫看看，說不定到時真的有病呢？水俁病的潛伏期比較強，太可怕了。
來參觀學習的醫生和記者們的問題真多，一茬接着一茬。
另葉華應接不暇。
卻並不都能得到葉華的回答。
有求必應從來都不是葉華的風格，又不是我的關門弟子，又不去關門、關窗，誰願意傾囊相授啊。
然而，記者們還是會不斷的提問，而並不會顯的不好意思。
實驗做到越後期，他們的問題就越多，因爲治療方案的後半段，與正常的治療很多不同，尤其是對已病變部位的處理，完全可以說是神來之筆了。
葉華已經做的頗爲熟練，可在旁人看來，那就太多疑惑了。
就算是專家，也只能對自己知曉的東西滔滔不絕，舉一反三並不是那麼容易的。給一名60歲的醫院院長，能回答這麼多問題已經算是一個移動圖書館了，20多歲的年輕人就這麼知識淵博，用句俗套的話那就是，恐怖如斯啊！
當然，對於現在擁有特斯拉宇宙數據庫的葉華來說，專業知識隨手沾來。
譬如新入門的岡田奈奈跟了葉華兩三個星期，就大有通過葉華給她進入特斯拉宇宙數據庫的權限來了解治療全過程，然後上陣頂替葉華工作的意思。
鍼灸本來也就是個改良方案，對於深得葉華真傳的關門弟子岡田奈奈來說，難點只在於操作本身，而不在於方式方案。
看到一些專家醫生也圍觀自己，一旁幫葉華施針救人的岡田奈奈倒是有些不好意思。
但是，她好意思或者不好意思，都沒有用了，葉華決定把以後的治療全部交給她去處理。
她也不敢向葉老師提醒，自己正在學習階段，或者說，現在很多電視臺在看着呢，你就這麼草率的交給一個新手來處理？岡田奈奈倒是想炫耀一下，但還是顧忌場合呢。
“岡田君，處理一下這個鎘中毒的。”葉華慢悠悠道。
岡田奈奈接過葉華手裡的銀針，開始飛速處理起來。
當然，如果是以葉華的最快速度計算的話，現在岡田奈奈飛快的速度，只是平常而已。
葉華就好像專業賽車手在賽場跑到400公里每小時一樣，動作如行雲流水般流暢，而岡田奈奈這個新手現在以200公里每小時着，注意力非常集中，動作稍有不合適，就會出事，但是，對於正常人來說，這個速度就是操作猛如虎啊。
岡田奈奈畢竟是年輕人，經過葉老師多日培訓，有葉華給的數據庫全程指導，她除了力氣變得更青春貌美外，記憶力超強，思維也變得敏捷，動作敏捷，眼神敏捷了。緊張中帶着的輕鬆，並能長期維持下去。
葉華說了一聲“好”，就埋頭別的管理工作。
葉華可沒有覺得輕鬆。要說起來，除了這些“四大公害”治療外，他還要帶着岡田奈奈整合資源到剛收購的馬自達汽車裡。
馬自達的轉子發動機其實很不錯，葉華給他們的是次世代轉子發動機“SKYACTIV-R”結合創馳藍天技術，對傳統技術進行革新，做到更好的動力輸出更低的油耗更低的排放更好的安全性，將熱效率提高到了50%，此外，它的變速箱也改得換擋十分平順，底盤也很紮實，更好的駕駛樂趣。馬自達的創馳藍天技術環環相扣，賦予了整車極強的操控感和燃油經濟性，因此被稱爲汽車行業的黑科技。同時把後世曾獲得過紅點設計大獎，各種設計大獎也拿到手軟的馬自達3昂克賽拉、全新馬自達3、MX-5、CX-3、阿特茲等魂動車型都拿了出來。
還有，之前發現某些嚴重患者連生活都不能自理，大小便失禁的也不少，他們帶的紙尿褲質量太差，把整個霓虹生命公司的實驗室搞得臭烘烘的，葉華兩天內收購了一家現在只賣男士用品、口腔護理等品類的化妝用品和家庭用品小公司——花王公司。
花王創立於1887年，距今已快100年的歷史了，一開始花王並不是做嬰兒產品的，它的前身是賣西洋雜貨的，妙而舒紙尿褲要到明年纔會上市。
前世大家看到的一次狌紙尿褲的雛形，出現在九十年代中期的歐美，和很多世界上大大改善人們生活的著名發明一樣，紙尿褲的誕生成爲了20世紀最偉大的100項發明。
說起紙尿褲的誕生，它的歷史和二戰是息息相關的。爲了解決二戰期間棉花緊缺的問題，德國人發明了一種利用木漿只做而成的纖維棉紙，這種棉紙地質非常柔軟，又有很強的吸水狌。如果說二戰的出現讓紙尿褲成爲了解決物資緊缺的得力助手，那麼瑞典人的繼續研發，讓紙尿褲的便利狌進步了一大截。瑞典的一家公司將其裁剪成特殊形成，並一張張摺疊包裝在紗布或者網狀針織物中，再放在寶寶的內褲中使用。很快，成爲一種熱銷品，但卻因爲昂貴的價格，成爲了一種奢侈品。不過米國人在一次狌紙尿褲的下面加上一層防水層，並申請了專利，成就了又一次革命狌的的偉大進步。
葉華帶着岡田奈奈利用這裡的實驗室材料發明了一種賓比複合超強吸水芯體紙料在紙尿褲上的使用，使商品的吸液性能得到充分保證。貼合患者身形的剪裁以及可粘式搭扣的使用，讓患者穿戴愈加舒服貼體。同時使吸水芯體在吸收速度、防反滲程度、厚度及芯體的強韌度等方面大大加強，極好地解決了患者紅屁股等問題。
賓比複合超強吸收芯體能讓水分更快更均勻地導流，能使整片產品均勻吸收，有效避免芯體結塊。即使吸收再多尿液，也平整不起坨、不斷層，讓患者保持日夜乾爽。傳統芯體紙尿褲一旦吸水便起團，患者穿戴舒服度也會大打折扣，賓比紙尿褲吸水後外表更滑潤，較大程度上提升了患者穿戴的舒服度。賓比複合超強吸收芯體能在更大程度上保證更少返滲，紙尿褲吸水後外表更乾爽，有助防止患者“紅屁股”問題。吸收尿液後的複合超強吸收芯體，用力揉捏、抖動依然堅韌完好不斷層，爲運動量大的患者提供非常好的防漏保護。賓比複合超強吸收芯體比傳統芯體輕浮一倍，更柔軟，透氣性非常好，患者穿戴貼身舒服不熾熱，活動更自若。這種吸水力最強、絕不滲漏的高分子原料的紙尿褲的誕生，纔是一個歸於醫生和患者的美好年代真實來臨了。
到了葉華這個階段的大富豪，一聲令下有大把材料，給備在實驗室，如果需要的話，收購花王這種小公司，吩咐各個基金經理就可以了。岡田奈奈終究是自己的關門弟子了，就算現在她的關鍵位置還沒人，但葉老師也在盡心盡力的手把手教着她所有相關業務，努力把她變成一個合格的地方代表。
業務要做的好，還能幫忙做一些複雜收購事宜，解決一些疑難雜症，算是葉華關門弟子私底下的小目標，至於葉華這樣體貼的好老師，他更願意留下點什麼東西，比如新的解決方法，豐富的人力資源，或者交代他們遇到困難或者瓶頸瞭如何求助高層幫忙處理等等。
當然，這裡解決問題的能力，都是相對的。
去年葉華就對外公開了在公司組織變革思路，在討論會上透露了三個方面的組織變革，即合同在各地代表處審結、人才差異化管理、幹部管理。
組織變革主要目的是爲了避免官僚主義產生，增強作戰能力。此要求高級幹部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個月。
任何變革都會遇到困難和阻力，爲此，葉華要求以作戰序列爲切入點，分三層推進，第一層，從代表處和代表處運營商業務系統部，基層變革先啓動，第二層到地區部有關能力中心、資源中心的建設，第三層到部門運營商業務，用三至五年時間逐步完成整個公司的組織變革。
對於幹部和人才管理，強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動，待遇也能有穩定的生活保障。
繼續堅持對管理者的末位淘汰制。如果想掙錢多，上戰場衝鋒去，英勇衝鋒纔有破格提拔的機會。
隨着公司規模增長，高級幹部越來越集中在後方，前方面向客戶的就剩下低職級人員。如果權力審批集中在上層，帶來的後果是什麼？官僚主義產生。葉華曾去過大馬島，他們純利幾千萬，辦事處主任只有14級。葉華去米國德州的辦事處，那時候的德州通信設施少，座談時下面黑壓壓坐了一大片人，辦事處主任只有17級，葉華對胡玲玲說，能不能對德州辦事處試行變革，德州辦事處沒有必要對齊每個專業。葉華去意大利代表處，這麼小的國家市場，有線、通訊分工太細，後來強調系統部要圍繞作戰實現端到端全流程打通。東德代表處連續兩年虧損，當時葉華去座談，下面也是黑壓壓一大片，有位HR來了三年，居然沒有一天下過基層。有個代表處一位員工熱情奔放、謙虛可人，16年工齡，16級，而且跨幾個地區部工作過，這個人內部公關能力強，就是沒有作戰成績，各級領導又喜馬屁，人用錯了地方。如果選擇到國際會議中心作接待經理，也許不至於被淘汰，選錯了崗位難免被淘汰。現在實行代表處變革，內部公關作用不大了……
如果總公司按照這個體制運作下去，前途堪憂，葉華纔有了變革動機，希望能調整過來。她們不能一直躺在勝利的功勞簿上，否則有可能就會輸掉。
要選拔一批在前線作戰有成功經驗的人，提拔起來，讓他們擔負授權的指揮責任。這樣的將軍多了，後方流程就不要這麼長；高職級的部門幹部要敢於下“連隊”當兵，在戰火中檢驗，重新爭取自己的職位。當然，並不是說現前線崗位人員原地漲級，而是提高了崗位任職標準，按照新的標準去選拔能擔負職務的人，現崗位人員要多努力，她們有優先被選拔權。優秀“彈頭”，不只是指最尖上的系統部的鐵三角，還包括“彈藥”在內的客戶粘性和網絡粘性崗位。當一大批“將軍”、優秀專家在前線作戰的時候，後方很多流程實際上都不需要這麼複雜，這樣倒逼部門大幅度精簡。
目前管理團隊基本是葉華任命，基層員工沒有制約措施，將來能否變革試點，高層有提名權，按崗位數量差額提名150%，由各相關部門打分，由下面員工評議再產生？老百姓有發言權，可能會讓管理者有所畏懼。同理，地區部投票，各地代表處要參加；對部門投票，前線要參加。
葉華曾聽到有人遠程電話指揮合同簽署，結果發現他連合同原本都沒有看過，如何能正確指揮？不在前線看過地形，如何能打勝仗呢？所以，部門高級幹部三年中必須要有一年在基層，如果無法一整年都待在基層，至少每年要去一、兩個月。總體來說，儘可能不要產生官僚主義，要有作戰能力，就是這個原則。允許不能流動的幹部逐漸轉向職員崗位。
在優化作戰隊形、優化作戰序列時，加快組織新陳代謝。
現在沒有條件全面變革，因爲有的“樹”沒有長大，長大的“樹”在災難時期也不敢變革。目前只有運營商業務基本穩定了，可以變革煥發能量。
代表處組織結構變革可能需要兩、三年，地區部組織變革再往後也要兩、三年。當它們運作有序後，就可以推動後方變革了。運營商業務變革成熟以後，再改其他幾塊業務，但是運營商業務的變革現在可以廣而告之，讓大家知道運營商業務在做什麼，以此借鑑思考自己的管理模式。地區部只變革了運營商業務這部分，其他部分先按原來方式操作，新辦法管新的，舊辦法管舊的，下次改到其他模塊時，再並進變革模塊。
強調研發要增強活力，也是一種變革。研發每年必須輸出幾千人到市場、供應、生產及其他體系等，才能補充相應的新生力量。這樣其他體系的大部分補充人員無需在大學裡招聘，可以直接在研發人員中招聘，具有研發基礎還更好。研發要聚焦，也要擴展項目，例如這個花王紙尿褲等業務。
堅持對管理者的末位淘汰制，建議增加員工對幹部的評議約束機制；專家通過考覈與循環考試進行篩選，以考促訓，以貢獻結果評價員工；建立清晰、穩定的專業崗位隊伍；精簡的編餘人員撤退到地區部、公司部門的戰略預備隊，培訓考試合格後再上戰場。強調的專業類崗位是高穩定、崗位責任制、無年齡限制、不需要循環流動，待遇也能有穩定的生活保障。
當然，如果想掙錢多，上戰場衝鋒去，英勇衝鋒纔有破格提拔的機會。而且有些崗位不需要本科生，現在的中專生也能勝任。這樣專業隊列就逐步清晰了，當然，對於不好劃分的崗位也不硬劃分。
各地代表處的富餘人員可以向地區部或公司預備隊輸送，經過訓練以後，還有可能重返作戰崗位。接着改地區部，最後變革部門。將來部門一定會定崗、定編、定員，隨着經驗越來越豐富，管理工具越來越強，部門的作用越來越小，不需要聚集這麼多“將軍”。所以，對一線的人員首先是關懷，敞開戰略預備隊的門，歡迎精簡下來的努力員工再訓後，再選擇崗位。
葉華暫時還沒有思考如何選拔領袖型人才，當前考慮的是，組織變革最後精簡出來的編餘人員如何給他們妥善安置？不是清理以後就“草菅人命”，也要有人情，還是要爲員工曾經做出的歷史貢獻和她們的生存環境考慮，努力工作的編餘人員向地區部、公司部門戰略預備隊撤退，輸血培訓再上戰場，做出成績再定級。當然，不努力工作、吊兒郎當的幹部可以直接在當地裁撤。以後再講組織性（比如雅馬哈的智能化團隊）的考覈應該怎麼做，一步步來。這樣整改下來，可能十年以後公司的組織結構和人才結構就逐漸走向穩定狀態。
在運營商業務的變革過程中，會產生一批變革人才。大國代表處變革工作組由安姐擔任組長，當她把各地代表處改明白以後，允許全球代表處PK，變革與當地實踐結合起來。
地區部中臺的變革由白婷擔任組長，把地區部變革的意見綜合起來，形成模型，然後試點.......