長長的宴會桌上，顧鯤和德.索雷各坐一端，雙方的心腹律師和各一名財務人員，則端坐餐桌兩側。
酒過三巡，場面依然優雅，索雷先生也逐漸談到了增發新股問題的核心利益部分：
“關於定向增發新股的規模，荷蘭證券法規定的上限是不超過原有股本的一倍。也就是說，增資之前，古馳目前的市值是70多億歐元，增發一倍之後，總股本上升到市值150億歐元。
與此同時，之前所有人的股份比例，都會等比折減一半。阿諾特在發出私有化要約之前，持有的是36%，私有化要約之後，吞了相當一部分小股東，增加到54%。
只要我定向增發一倍成功，阿諾特的持股比例就會降到27%，我們管理層團隊、以及其他永遠堅定支持管理層團隊的小股東們，原先一共持有32%，事後會折減到16%。
而你們蘭方人，我記得之前就偷偷摸摸花了兩年多時間，拿到我們差不多14%的股權了吧？應該差15%舉牌線只有臨門一腳了。定向增發後，這14%也會除以二變成7%，不過新增發的50%統統都是你的，所以你事後的總持股是57%。
但增發部分的投票決策權，是要授權給現管理層團隊的，你只有7%的投票決策權，和57%的分紅權/套現權。”
荷蘭證券法之所以規定“觸發反擊惡意收購”要件的“定向增發”不能超過原股本的一倍，那也是充分考慮過奪回公司控制權的實際需要的。
因爲最多隻要發一倍，那麼新發的這部分股權就跟之前的全部股權總和一樣多了，大家五五開。而發起人不可能在原股本中一丁點比例都不佔，所以把原先的股本除以二再加上50%，肯定超過50%，絕對可以奪回公司控制權。
如果允許再定向增發更多，那就反而可能侵害其他小股東利益，導致他們被高倍稀釋。
事實上，很多時候即使觸發了這一條款，大多數管理層也不會真的增發滿一倍，稍微少花點錢也能實現目的了。
相比之下，顧鯤更關心的是定向增發之後注入的資金究竟會如何使用，所以他一針見血地追問：“增發融資沒問題，新股沒有完全投票權也不是不能商量。但是，我注入的資金會被如何使用，我總有發言權吧？否則豈不是任由你們揮霍？”
索雷明確地點點頭：“關於注入資金的使用，您當然可以參與決策分配、並派人全程監督。這一點上，優先股的投票豁免權是例外的。”
顧鯤：“這麼說，你是希望我一次性拿出70億歐元給你們投資？”
索雷審慎地最終算了一下：“70億應該不用——目前的市值70億，是因爲阿諾特之前的溢價私有化要約哄擡高的。如果我們幫你找個合適的時機完成增發，大約60億歐元就能完成全部入場。
而入場動作結束後，不用多久，我就可以把增資後的公司總市值擡到150億歐元，我可以私下給您保證。這也是我在合法合約前提下能給你的最多優惠了。”
60億歐元！
這比顧鯤之前兩年投入到奢侈品行業的全部資金總和，還要再高出一倍了。
（注：之前98東南亞金融危機期間，顧鯤在港股護盤後的套現活動中，跟那些香江金融股公司置換到的全部奢侈業界股份，也就只用了20幾億美元。後來追加投資喬治.阿瑪尼這些，又花了幾個億，累計加起來30多億美元，折30億歐元）
但是換來的好處也是非常明顯的，拿下古馳之後，顧鯤就有資本跟開雲集團叫板一下，未來有望爭奪“誰纔是世界第三大奢侈品巨頭集團”了。
至於跟奢侈界第一的LVMH集團、第二的歷峰集團，顧鯤還是遠遠沒法比的。畢竟他根基太淺，入行才兩年多。靠見縫插針左右逢源、以及瘋狂經營他個人在業界的威望、威懾力、一拉一打顯示肌肉……
能夠做到卡位卡進世界第三，已經是極爲逆天的成就了。
哪怕是卡掉開雲集團的身位，那也不是收購掉古馳之後立刻就能做到的，總還得再經營兩三年。
按顧鯤的估計，如果一切順利，大約扛着競爭扛到2002年底，或者2003年，他就差不多江湖地位可以超過開雲，超過佛朗索瓦.皮諾了。
顧鯤很想得到這一切。
他善意地商量：“我原則上同意，不過60億歐元是不是多了點？還可以少增發一些，也足夠把阿諾特擠出去了——你應該猜得到，阿諾特之所以買古馳的股份，是因爲他覺得他可以控制你們，如果控制不了，他是不屑於繼續留在古馳內部當小股東的。
所以，一旦我們贏了，你要做好阿諾特會拋售砸盤的思想準備，我得爲到時候那部分股權留一點資金。”
其實顧鯤的資金是夠的，但他只是想壓壓價。好歹也是60億歐元的真金白銀呢，就算顧鯤已經是400億美元富豪，能省還是要省的。
“60億歐已經很划算了，這些錢進來又不會消失，還是會用在擴張生意上的，對您來說只是換了個地方！”德.索雷在這個問題上倒是不打算讓步，或者說他有恃無恐，
“而且，我們打開天窗說亮話——你要是不想出這個錢，皮諾先生會願意出的。我跟他半推半就虛與委蛇地吊了大半年了。只不過，我遠期來說更看好您！”
這種話就不太客氣了，相當於相親的時候直接說“老孃有備胎”。
法國人果然也沒那麼傻，要是那麼容易被忽悠，怎麼可能當上業界叱吒風雲的金牌職業經理人。
顧鯤要反駁的話，當然也有一定的籌碼，不過他想了想決定還是省着點用。
好鋼用在刀刃上，他要跟索雷討價還價的點多着呢。
“那60億歐元這個問題我們就先放一下吧，”顧鯤調整了一下談判節奏，“但我希望可以參與未來古馳的產品線存廢決策——不僅僅是在這60億歐元怎麼花的問題上決策，而是可以允許我砍現有子項目，監督公司永遠不可以對某些項目浪費錢。當然，我依然不會干涉公司的日常經營。”
德.索雷端咖啡的手直接凝滯在了空中，半晌才微微冷哼了一聲：“那你還不如跟我聊60億的問題呢。皮諾先生絕對不會提出這樣的要求，只有阿諾特那個血腥的瘋子纔會。
顧，你跟喬治.阿瑪尼合作的時候，表現出來的那種溫文爾雅、不干涉設計師開坑決策的姿態，原來都是裝的麼。”
索雷如此激烈的反應，外行看官或許會有些莫名其妙，要聽懂這一點，就必須掃盲一下如今的世界第一奢侈巨頭、LVMH的伯納德.阿諾特最狠辣的一招起家絕招。
其實，論資本，阿諾特原本是不如歷峰集團、南非的魯伯特家族的，阿諾特最多也就跟世界第三的開雲老闆皮諾不相上下。
但是，從90年代開始，阿諾特的經營得法，讓他斬獲了巨量的、遠超同行的成長空間。他用的最毒最有效的一招，就是“惡意收購獨立品牌後，大肆砍殺沒有競爭力的產品線/事業部，然後把砍下來的部分打包包裝拋售套現”。
打個比方，阿諾特最初這麼幹，是在80年代末90年代初，對付他旗下購得的迪奧。
80年代的迪奧，其實產品線是門類很繁多的，不只是做化妝品，連服飾箱包首飾都挺有名，只是沒有迪奧的化妝品那麼有名。
阿諾特收購之後，就把那些拆分的、要放棄的箱包服飾首飾事業部，全部財務上包裝好、或者通過股市，或者通過私募股權融資，找接盤俠丟了，只留下迪奧最有競爭力的優質資產。
這一招如果是運營一家單獨的奢侈品公司時，效果也不明顯，因爲蚊子再小也是肉，迪奧砍掉了除化妝品以外的生意後，終究是營業額與總毛利都會下降的。
但是因爲阿諾特手上有LVMH這個大集團，所以他就不怕了——迪奧專注於做化妝品之後，迪奧拋棄掉的女裝部分，LVMH可以讓紀梵希去做嘛，迪奧拋棄掉的箱包，可以讓LV去做嘛。
也就是相當於一個大集團內部統籌，降低各個子品牌的互相競爭內耗，只專注每個子品牌最強的一個項目，做到最強。
對於每個子公司來說，這樣被砍項目是有損這家子公司的自身利益的。但是如果站在LVMH這個集團公司的角度，這種措施是極大降低重複冗餘成本的好事兒。
那麼，爲什麼其他同行不這麼幹呢？
那就要說，在阿諾特敏銳地發現“奢侈品產業，可以做成一家集團公司控股一堆品牌公司”這種模式時，世界上其他人本來就還沒想到這條路。
另一方面，奢侈品業界是比較講究逼格和情懷的，很多子公司CEO喜歡“癩痢的兒子自己的好”，捨不得割肉。
這也導致阿諾特一貫以“惡意收購的門口的野蠻人”著稱，當不了白騎士。
只要他控制一家新的子公司，就要大卸八塊把不是最優質的項目砍了、人員解僱了，那哪個高管團隊會喜歡這樣血腥的資本家？他也就只能惡意收購，沒法善意收購了，善意別人根本不想跟他商量。
90年代初，迪奧被阿諾特徹底整改的時候，可是經歷過“從十萬人血腥裁員到只剩八千人，除了化妝品以外，其他事業部幾乎全部被砍光、包裝轉賣”的恐怖歷史的。
那還是阿諾特先虛與委蛇對當時的法國政府承諾過“我控制迪奧後不會大裁員”，但實際上到手後照樣敢悍然反悔——他連法國政府敦促的面子都可以不給，當時連希拉剋大統領都出來喊話了、讓他注意“社會效益”，阿諾特都照樣不鳥。
無毒不丈夫嘛，沒有在這一領域獨一無二的先行果決，阿諾特未來也做不到世界首富。
所以，現在當顧鯤對索雷提出，他也想要“擁有參與未來公司事業部佈局存廢決定的權限”，索雷纔會那麼牴觸。
他下意識以爲顧鯤之前那種“尊重情懷”的姿態都是隱忍僞裝的，實際上顧鯤骨子裡跟阿諾特那個血手一樣壞。