西崗去年確定了十五個商業項目，開工八個。包括魯爾的那個。
今年計劃開工的是七個，事實上是九個，京城和申城已經談下來了。
如果全部按照張彥明給出來的規劃規模，不提去年那八個改不改，今年這九個需要的錢就不是現在的西網能承受得起的。
貸款都不行。
而且看老王的樣子，去年那八個估計是要改。現在改都還來得及，基礎工程不影響上層建築。
他們這十五個項目其實可以理解爲十五個簡易棚子，就是佔地有點大，然後分割成一塊一塊的往外賣。
相當簡陋，鋪個地面，砌個兩層紅磚，外面整個用玻璃什麼的包起來，南方就是貼個牆磚。
又土又醜。
但就是這麼一堆玩藝兒，三年給老王弄回來四十多億。純利。這就是這會兒地產項目的爆炸性盈利能力。
“商業規模其實還在其次，周邊的配套性住宅很關鍵，再就是綠化。我感覺西崗好像特別喜歡搞大型硬化廣場，缺少綠化意識。”
張彥明喝了口水，琢磨了一下說：“住宅和商業進行配套，相互促進依存，這是大型商業中心最好的模式。
但是也要注意綠化的作用，人是崇尚自然的，不管什麼性格什麼地位，好的環境總會帶來好的體驗，讓人喜歡上它。
商業中心沒必要朝着豪華來裝修，要的是設計感，是舒服，是休閒性，最主要是要明確價格紅線和商品底線。
所有人都想賺錢，你我，他們，商戶，都想賺錢，賺大錢，賺快錢，但是我們這個商業中心不行，它必須要考慮持久性。
咱們不說打造百年商業，起碼它得能把土地出讓期做滿吧？
你不能寄期望在商戶身上，他們實際上很少是具有理性的，但消費者肯定是理性的。
商品的質量，售後，品類搭配，餐飲的口味搭配，所有商業的價格系統搭配，便民性和服務內容。等等。
買塊地建個樓這事兒其實很簡單，但把這棟樓經營起來，還要經營好，其實是件挺難的事兒。
這就相當於孩子。
生孩子只需要一年，但是把她們養大，養好，教育好需要至少十五年。
我們要管吃管喝管住，時刻注意她們的身體情況，學習情況，性格變化，需求變化，開不開心。
最難的是在前面幾年她們還沒有任何能力的時候。
尤其是第一年，動也不能動，說也不能說，我們只能靠猜測小心翼翼的不斷試驗着調整方法來保證她健康成長。
養孩子也是需要回報的，和做事一樣。
但是我們知道，養孩子的回報要至少等到二十年以後，不能着急，不能強迫，但做事可能，我們就不會考慮這麼多了。
消費習慣消費思維這個東西，和孩子的習慣性格一樣，是可以培養可以引導的，我們可以通過環境，安排，調控來慢慢改變。
讓他們喜歡這裡，習慣這裡，變成他們生活的一個部分，哪怕就是來逛一逛，放鬆一下心情，對我們來說也是一種成功。
所以於其急功近利的想通過高利潤來創造表面上的繁榮，不如靜下心來打造一種讓大家喜歡的生活氛圍。
消費不是刺激出來的，利潤也不能是短時間壓出來，這種不可能長久。
賣一個包包賺幾千上萬，賣一條大衆的衣服只賺幾十塊。把飯菜的量降一降，價格調高一點點，就可以掙雙倍的錢。
聰明人就會去賣包包，搞就餐環境，把菜量減少價格提高但擺的很漂亮。他很賺錢。
小商戶可以這麼做，而且在一定的時間內可能效果也不錯，但是做爲一家大型的綜合商業體，這麼做就是自殺。
我們必須，也只能依靠大衆消費來獲得盈利，必須去賺那幾十塊錢，還要把這件事做好。
不是說包包和所謂高檔餐廳不能有，但它註定不可能成爲我們的主打，這是要把心思，把關注點放在哪裡的事情。”
張彥明還是頭一次和別外講這麼多大道理，有點口乾舌躁，喝了口水看向老王：“這個商業體就是我們的孩子。”
他指了指老王的幾個手下：“他們就是我們給孩子請的保姆，我們可以把孩子交給保姆，但是不能完全依賴保姆。
我們要在所有的地方裝上監控，隨時注意孩子的反應，瞭解孩子的身體情況。
還要時不時的親自嚐嚐他們給孩子做的飯菜，看看是不是鹹了辣了，營養是不是均衡。
如果發現他們的行爲對孩子不利，那就要果斷的換掉他。
但是，如果真的是孩子，我相信誰都能做得到，但放在商業上，不一定。
因爲必竟沒有孩子給我們帶來的感官上的那種直接性，不會那麼強烈。這個就很危險。”
老王聚精會神的聽着張彥明的話，一邊聽一邊琢磨着，問：“你能不能說說，楓城是怎麼來控制這種隱性風險的？”
張彥明想了想，說：“我們不用盈利狀態來考覈員工和團隊，我們在服務態度，服務質量，本職工作完成度這些方面進行評分。
……我拿我們的商超來做例子吧。
國內目前的行業模式是，搞一個場地，聘請員工，然後由廠家投放商品制定價格，以最終銷售額來提點做爲超市的利潤。
這是一個三不沾，要麼價格高，要麼質量下降，要麼生產廠家虧損，其中的平衡不是太好找，大體上是以銷售價格提升（減量）來維持平衡。
這裡面的影響因素有很多，租金佔比很大，第二是人員開支。
超市本身完全不會考慮廠家的感受，要壓貨款，直接抽取純利潤，隨意更改價格或者搞促銷，還要讓廠家來承受各種損耗。
原來好像是幾個點，現在十幾個點了吧？”張彥明扭頭問宋增義。
宋增義點了點頭：“十二到十六個點，據我們分析五年內還會提高二到三個點，公開的主要影響原因就是店租。”
這裡說的是平均數，具體到不同品類商品上，會有一些針對性調整，並不統一。
張彥明對老王說：“我們的超市不是這種模式。我們不壓貨款，現貨現結，雙方商談一個都能接受的出廠價格。
廠家只要保證產品質量，按期如數的交到我們倉庫，就直接結款。
他不用擔心也不用負擔其他任何附加成本，所以這個廠價還是可以拿的很低的，廠家也有得賺，供貨和質量就會很平穩，有保證。
這樣，我們自己自由制定銷售價格，自己承擔日常和活動的費用，可以隨時靈活機動的進行調整。”