先說先死，因而專門胡扯
爲什麼會“先說先死”？首先，先說的人說出一番道理來，後說的人站在相反的立場，很容易說出另一番道理。雖然雙方都說得頭頭是道，但後說的人可以針對先說的人進行整理和修補，甚至大挖其漏洞，使得先說的人看起來好像相當沒有學問。
其次，先說的人站在明處，底細被人摸得一清二楚。後說的人若是存心挑毛病，肯定能把先說的人整得體無完膚。先說的人，總會有遺漏，後說的人，就可以針對這些缺失大做文章，表現出很內行的樣子。
此外，人的身份、地位不同，先說先死的情形也不同。比如，作爲中層幹部，你先說，說錯了就會受到老闆的批評，對於你來說，被老闆批評很正常。反之，如果老闆先說，被你指出毛病，那老闆就會很尷尬。如果發火的話，就顯得自己沒度量；如果不發火，面子實在不好看。
廠長帶領客人蔘觀工廠，經過儀表控制室，忽然看見儀表板上有若干顏色不同的指示燈，有的亮着，有的不亮，還有一個指示燈一閃一閃的。
有人問：“這個指示燈爲什麼會閃？”
廠長回答：“因爲**溫度快到臨界點了，達到臨界點，燈就不閃了。”聽起來好像是這個道理。
想不到廠長剛剛說完，儀表工程師就說：“不是那樣的，是那個燈壞了。”
弄得廠長極爲尷尬。
如果儀表工程師先說，廠長可以責罵他，叫他“先死”。現在自己先開口，不幸又說錯了，若是此時指責他，自己就有惱羞成怒的嫌疑，似乎很不得體。
深知先說先死，所以不說正經話
有些人說話模棱兩可，相當“曖昧”，而聽的人又相當敏感，於是“言者無心，聽者有意”，往往好話變壞話，無意成惡意，招來洗不清、揮不掉的煩惱。很多人對閒聊很有興趣，見面不說正經話，專挑一些沒有用的說，就是怕先開口，被別人看穿，讓對方有機可乘，徒然增加自己的苦惱。這樣做表面看起來是在浪費時間，其實，其目的是讓對方先開口，使自己獲得有利的信息。
作爲中層幹部，你要知道“形勢比人強”，應時時不忘“造勢”，而說廢話正可以在不知不覺中造成有利形勢。因爲廢話說多了，難免會有疏漏，透露一些有用信息。如此，你就可以知道對方在想什麼，然後採取相應的對策。反之，自己在說廢話的時候，也要小心言多必失，以免被對方抓住“把柄”。
另外，說話要“不明言”，即“不說得清楚明白”，而是“點到爲止”。因爲一部分是我們說的，一部分是別人猜的，大家都有面子，同時也不容易被別人抓住把柄，最大限度地避免先說先死。
站在先說先死的立場有話直說纔是真功夫
很多人“有意見也不一定說”，往往鼓勵別人先說，然後見機行事。他若不認可別人的話，就大肆抨擊，抓住別人說話的漏洞，添油加醋地陷害，使別人啞巴吃黃連，有苦說不出。他若認可，有可能讚揚備至，也可能把別人的話改頭換面，當作自己的真知灼見。這種讓別人站在明亮處，自己躲在黑暗處的作風，使得別人不敢開口說話，造成很多溝通的障礙。
如果你不知道“先說先死”的道理，常常會死得不明不白，但如果只知道“先說先死”，就會讓人覺得難以溝通，對自己的前途非常不利。
“先說先死”固然是事實，“有話直說”也可能有很多好處。既然二者各有利弊，強調“先說先死”，站在“先說先死”的立場有話直說，纔是真功夫。“先說先死”是“根本”，“有話直說”不過是“作用”。有些人本末倒置，強調“有話直說”，等到自己吃虧上當了，再來怨天尤人，又有何用？
有話直說而不致害死自己的人，纔是有真本事。他們以“先說先死”的基本原則作爲直說而不死的最佳保障。
一味不說，同樣死得很慘
“先說先死”的觀念，使大家浪費了很多寶貴的時間，造成了溝通的障礙。所以明白“先說先死”的道理之後，還要告誡自己“不說也死”。
小麗是老闆的秘書，一向勤勤懇懇、規規矩矩。星期四時，公司通知星期五有個舞會，小麗很想參加。雖然公司規定星期五可以不穿正裝，但是身爲老闆的秘書，小麗不敢穿得太隨便，每天都穿着職業套裝。可是總不能穿職業套裝參加舞會吧？因此，小麗穿上了連衣裙，把自己打扮得漂漂亮亮的。老闆雖然看着很不舒服，但沒說什麼。下午，老闆通知她：“3點有個緊急會議，你準備一下，負責會議記錄。唉，你怎麼穿成這個樣子，趕快換掉。”小麗這才說：“公司有舞會，何況今天是星期五，公司規定……”老闆火了：“到底是舞會重要還是工作重要？”
小麗認爲自己並沒有違反公司規定，回答得理直氣壯。殊不知，小麗如果回答得沒有道理，老闆還可以批評她。她回答得有道理，老闆更下不了臺，於是惱羞成怒，逼小麗換掉連衣裙，否則“炒魷魚”。小麗只好趕快打車回家換衣服。
不要以爲多說多錯，不說不錯。有話不說往往會使你陷入被動的境地。
如果小麗一開始就向老闆暗示今天是星期五，可以穿便裝，也許老闆就不會那麼在意了。
如果領導交給你一項很複雜的任務，你完成不了，又一直不說，最後任務完不成，那所有的錯都是你的。如果你早說了，領導就會想其他辦法。凡事剛開始的時候，都有轉圜的餘地，而你明明完不成任務，還一聲不響，硬着頭皮繼續做，往往貽誤了時機。
如果你很少說話，別人就很難了解你，包括你的領導，所以你也不可能獲得晉升的機會。孔子欣賞木訥的人，卻也主張言詞必須通達。少說話很好，但是少說話絕對不是不說話。
如果你和老闆一起去拜訪客戶，老闆不小心說錯了話，你卻不提醒，老闆很可能認爲你隔岸觀火，居心不良，把過錯都推到你身上。其實老闆讓你陪他一起去拜訪客戶，肯定是認爲你會對他有幫助。但是你卻袖手旁觀，老闆當然會火冒三丈。
不能由於害怕“先說先死”而不說，因爲一味不說，會導致“不說也死”的不良後果，應該慎重考慮怎麼說纔不至於一開口就闖禍。凡事在說與不說之間，看情勢、論關係、套交情，衡量此時、此地、此事對此人應該說到什麼程度，纔算合理。
由於很多人受到“先說先死”的影響，不敢溝通，所以特別提醒大家“不說也死”。“不說也死”是告誡我們，不溝通就難以協調與其他人的關係。大家都不說，根本無法溝通。不能溝通，當然無法協調。希望大家擺脫“先說先死”的陰影，多溝通、多交流。
說而不死，纔是真功夫
“先說先死”和“不說也死”，構成溝通的兩難。既然如此，我們就應該設法加以突破，努力做到“說到不死”。“說到不死”是一門高深的學問，需要你在合適的時候、合適的地點，對合適的人，以合適的方式說出合適的話。如何判斷合不合適，就要看你的功夫了。
必須選對合適的人，才能“說而不死”
我們說“事無不可對人言”，又說“逢人只說三分話”，就是因爲說話對象不同。有的話對甲說沒問題，對乙說就要倒黴了。要想“說而不死”，必須選對合適的人。對知心朋友，當然“事無不可對人言”，而對一般人，則“逢人只說三分話”。比如一般人問你：“聽說你要買輛跑車？”你的反應可能是：“沒這麼回事，我哪有那麼多錢啊？”而熟悉的朋友若問你相同的話，如果你再否認，你的朋友就會認爲你信不過他，所以你可能說：“我最近炒股票賺了點錢，是打算換輛車，但還沒選好，你幫我參謀參謀。”說與不說，需要你衡量輕重，對一般人選擇保密策略，以免“先說先死”，而對朋友則採取私下透露，以“不說也死”的方式，以求“說而不死”。
只要合理，當然可以“說而不死”
在公司年會上，大家都在聚精會神地聽總經理髮表年終總結。行政主管發現總經理遺漏了一項重要的行政決定，於是他在便條紙上寫下“關於……的決定……”，然後偷偷地遞給總經理，提醒他把此決定在會上公佈一下。
行政主管的做法很高明。如果等總經理講完話，行政主管再補充說明，總經理一定會很生氣，不但不感激他的補充，而且事後必定氣沖沖地指責行政主管：“你以爲我把那項決定忘了嗎？我記得比誰都清楚，只不過我認爲暫時不宜在會上宣佈，沒想到你自作聰明，招呼都不打一聲，就宣佈了。”而行政主管必定會因“先說”而“先死”。
如果總經理真的忘了，而行政主管不說，那行政主管就會“不說也死”：總經理會認爲他根本心不在焉，這麼重要的事都不提醒一下，此人不可信。
在說與不說之間，行政主管選擇了一種合適的方式——不明言。該提醒的也提醒了，至於總經理說不說，由總經理自己決定。無論此事產生什麼後果，總經理都不會怪他。
業務經理陪老闆到客戶那裡談判，客戶提出讓利3％，業務經理當場拿出計算器，熟練地計算一番，然後把結果顯示給老闆看，嘴上說：“不行，這樣我們就無利可圖了!”老闆看看結果，心裡明白，接着說：“雖然如此，但是看在老客戶的分上，再想想辦法吧。”
明明可以接受，業務經理卻說不行，實則將決定權交給老闆。老闆若同意，等於給對方一個人情；老闆若不同意，則有充分的理由拒絕。所以，業務經理真正做到了“說而不死”。如果業務經理計算完，不和老闆商量，就馬上說“接受”或“不接受”，等於沒把老闆放在眼裡，勢必“先說先死”；如果業務經理計算完，一句話也不說，就等着老闆做決定，老闆就比較爲難，因爲他的做法擺明了告訴對方可以接受，老闆再拒絕，豈不是讓對方嘲笑？
“說而不死”其實就是說到合理的意思。只要合理，大家都能夠接受，當然可以不死。
重真實性，更重妥當性
一個人十分誠實地把心中的話說出來，而且信誓旦旦，一再宣稱自己說的是實話，但其他人並不認爲如此，還是認爲他在騙人。奈何！
產生這種差距的原因在於這個人的表達原則——妥當性大於真實性。他認爲自己在說一些真實的話，實際上卻大多在說一些妥當的話。
“明天請支援我三個人。”當着老闆的面，甲部門主管對乙部門主管說。
“實在沒有辦法，我自己也忙不過來，人員調動不開，非常抱歉！”乙部門主管回答。
甲很不高興，因爲私下已經和乙協調好了，並且乙答應了，爲什麼忽然又變卦了，令人費解。但乙完全沒覺得自己不誠實，他只是把話說得妥當一些，並沒有欺騙的意思。乙認爲，私下協調，當然可以明說沒有問題。當着老闆的面爽快地答應，老闆可能會認爲他這個部門人多事少，接下來就是減少人員。若真如此，豈非自找麻煩，還要惹人笑話？乙的回答是一種妥當的表述，但是聽不懂的人，會真的以爲他拒絕幫忙、不誠實。
高明的老闆，自然明白甲不可能那麼冒失，事先沒有徵得乙的同意，便冒冒失失地當衆提出支援請求，乙也不是言而無信的人，只是爲了避免引起不利於己的誤會，才如此迴應。而老闆也不會立即介入，他會靜觀其變，看看甲的修己功夫好不好。
此時，如果甲不高興地說：“怎麼？你昨天不是答應得好好的嗎？”說明甲的修己功夫很差，對同仁連起碼的信任感都沒有，讓他吃吃苦頭是應該的。而且甲如此不留情面，以後怎麼和乙相處？老闆只好說：“人員調配的事，你們兩個再研究研究。”暫時擱置，看看事情的發展如何。
如果甲修己功夫良好，應該知道乙並非不可信任，他只是把話說得妥當一些，算不上騙人。甲反而會反省自己，話說得太真實了，不夠妥當，因此趕快接着說：“我知道你很忙，但是我確實有需要，請務必支援。”其實這一句話甲早就應該說，不應該等乙提醒才緊急補救。
老闆看出甲的涵養和乙的功夫，這才施展出自己的本事，說：“實在抱歉，把你們忙成這樣。你明天儘可能支援他兩三個人，如果你這邊忙不過來，我再想辦法解決！”
甲若是高明，一開始便應該這樣說：“我知道你很忙，但是我真是需要你幫忙，會後我們再來商量一下人員的調度，你看好不好？”
乙大概會這樣回答：“在我需要幫忙的時候，你每次再忙也都想方設法幫我，我現在雖然忙碌，支援你當然義不容辭。”
然後老闆說：“讓你們老是支援來支援去的，實在不好意思，這樣吧！有什麼我能夠做的，叫我來幫忙好了，千萬不要客氣，反正我閒着也是閒着。”
大家都說妥當話，是不是就能在和諧中圓滿地解決問題呢？那也不一定。每次都這樣，便是“虛情假意”，只說一些好聽的話，完全沒有解決問題的誠意，當然不可能圓滿解決問題。
說妥當話，必須具備實際解決問題的誠意。甲事先私下和乙商量，是顧慮乙的立場，讓他比較方便表達自己的意見。乙滿口答應，是因爲老闆不在場，也沒有其他人聽到，當然放心地表明樂於支援的態度。人情做到底，因此答應得十分爽快。
沒想到甲竟然糊塗到在老闆面前直截了當地說出“明天請支援我三個人”的話，等於告訴大家“我們兩人已經充分溝通，而且乙答應得很爽快”。這樣完全不顧乙的立場，乙當然接受不了。把“明天請支援我三個人”這一句真話稍加修飾，說得妥當些，變成：“對不起，我應該事先問問你可能性的，不過去看過你兩次，看見大家都很忙碌。現在冒昧地問你，明天能不能想辦法儘量支援我兩三個人？一天就好，後天一早就歸還。”
甲明明和乙事先商量過，現在甲這樣說，當然不是存心欺騙，而是在老闆面前，側面描述乙部門忙碌的情況，讓乙放下心來，答應“儘量想辦法”。
私底下說的一些真話，公開場合調整得妥當一些，這叫公私兩便。但有人腦筋轉不過來，就是不明白：“怎麼講得好好的，又變了？”其實一點兒也沒有變。
老闆聽見下屬的妥當話，一方面高興下屬互相尊重，同時也尊重老闆；另一方面則要真正瞭解妥當性與真實性之間究竟有多大差距？若是差距很小，有必要調整一下人事；如果差距很大，便要提高警覺，下屬善於演戲，必須合理地拆穿“西洋鏡”，才能夠糾正歪風。管理從某種角度來說，便是控制其差異性。任何差異都值得注意，採用合理的成本和方法來加以控制，使差異的變化合乎控制的標準。語言或文字溝通，同樣需要合理的控制，才能收到預期的效果。妥當不妥當，便是合理不合理，所以仍然以合理的妥當、合理的真實爲拿捏的尺度。
溝通三要則
“我告訴你，你不要告訴別人。”
“你如果要告訴別人，就不要說是我說的。”
“你如果告訴別人是我說的，我一定說我沒有說。”
這三句話，代表中國人溝通的三個要則：
第一，我說的話，你相不相信？或者相信到什麼程度？要不要轉述？或者轉述到什麼程度？都必須由你自己決定，不要賴到我的頭上。我告訴你不要告訴別人，事實上並沒有什麼約束力，只是好意提醒你，你自己做主。
第二，你如果決定要告訴別人，表示你已經充分明瞭、相信我所說的話，並且經過考慮，這時候你所說的話，已經是你自己研判之後的信息；而你所要告訴的對象，也是你自己所審慎選擇、決定的。一切都與我無關，所以不必再把我扯進去，說是我說的。
第三，如果你一定要告訴某人，卻又指名是我說的。鑑於這個對象根本不是我選擇的，要說哪些話、說到什麼程度，也不是我能控制的，因此我只有表態：我並沒有說這些話，至少我不是這樣說的，語氣、用語都不相同。
不要明言，使大家有面子
西方社會，是非十分明確，對就是對，錯便是錯。西方人喜歡公開化、透明化，把一切攤開來，有話明講。而中國社會的道理，大多是相對的。對中有錯，而錯中也多少有一些對。“以後還要見面”，成爲最有效的半透明原則。不透明化還好商量，一旦抖出來，誰也不見得好過，何必呢？
西方人請客，帖子上印得十分清楚：6月6日敝人生日，歡迎各位光臨我家吃蛋糕，參加生日舞會。
中國人請客，帖子上簡單明瞭八個大字：敬備菲酌，恭請光臨。內容非常不透明，不知道爲何宴客？
接到帖子的人，如果打電話去問請客的原因，主人一定笑着說：“沒有什麼啦，大家聚一聚，真的沒有什麼。”這樣大家全都明白：一定有事，要不爲什麼一直說真的沒有什麼？主人笑的意思倒是相當明顯：你還問我，叫我怎麼說呢？難道你不可以自己去打聽，還來問我，豈不是叫我爲難？明說，實在很爲難，因爲聽的人非常不高興。
西化的中國人，帖子上也印得十分清楚：6月6日敝人生日，敬備水酒蛋糕，恭請光臨寒舍。看的人多半會摔在地上，請就請好了，爲什麼說生日。這不是擺明要我送禮？我最討厭藉故發請帖收禮圖財。何況6月6日根本就是斷腸時，有什麼好慶祝的？中國人一生氣，說的都是不好聽的話。
不明言的好處
第一，不明言纔不致使自己站在明處，讓別人一目瞭然，甚至抓住你的弱點，輕易掌控你。如果你是個“明言”的人，把什麼事情都說出來，就是“口無遮攔”，遲早被別人看得一清二楚，落得什麼籌碼都沒有，任人擺佈，後果相當可怕。
第二，不明言纔有迴旋的餘地，不至於逼死自己。話沒有說出口，怎麼改都可以。明言的人，把話說得一清二楚。一旦發現對自己不利，根本不可能改口，也不可能抵賴，豈不自找麻煩，又招人笑話。
第三，不明言才能引出對方的本意。對方摸不清你的底細，纔會原原本本說出自己的意見。明言的人，率先把自己的意見說出來，別人就不願意明確表示不同的意見，只是口頭上順着明言的人，心裡依然有自己的想法。
不明言，使大家都有面子
西方人以法爲依歸，接受“惡法勝於無法”的觀念。只要合法，就無所謂不公平，大家在法律面前一律平等，當然可以明言事實，力求公開、透明。
中國人重理，以合理爲評量標準，不接受“惡法勝於無法”，卻要求不合理的法必須立即修正。否則法本身已經不公平，依法也不能使人心服。
理的特性是變動性相當大。“公說公有理，婆說婆有理”，“仁者見仁，智者見智”。在這種情況下，不明言才能兼顧各方立場，使大家都覺得有面子。一旦明言，就會造成幾家歡樂幾家愁的結局，對說話的人非常不利。
不明言的目的，在於“讓應該知道的人知道內容，讓不應該知道的人知道皮毛”。這種“以應該不應該爲標準，來施行公開不公開的劃分”，就是相當合理的做法。
而且，紙包不住火，事情真相遲早會水落石出。所以明言不明言，最後都一樣。不明言根本不足以欺騙任何人，它只是讓大家覺得有面子，純屬短暫的過程。
申訴有道：對象不同，方式不同
有些員工受到指責或批評後，應對的方式比較理性。通常先檢查一下自己的所作所爲，看看有沒有錯。如果自己確實有錯，就坦白承認，而且設法道歉；如果沒有錯，便理直氣壯地申訴“我並沒有錯”，或者“錯不在我”。
而有些員工則不這樣，他們在受到指責和批評時，首先會去搞清楚“指責我的人究竟是誰”。因爲“事在人爲”、“有人才有事”，他們習慣於把事和人連在一起考慮。他們每聽到一句話，最先開口問的都是“誰說的”。
面對位高勢強的人，要不道歉，要不沉默
當指責你的人是你的老闆或者是形勢比你強、聲望比你隆的其他同事，最好的因應方式是：做錯了，趕快向他道歉，並且設法獲得諒解；沒有錯，則保持沉默。
位高勢強的人，不喜歡聽到申訴的聲音，卻習慣於接受道歉。並且有時候他們還會認爲“道歉就可以了事，好像太過簡單”。所以你還要想辦法，或者通過適當的第三者，取得相當的諒解，纔可能平安無事。
保持沉默，對上司而言，已經等於申訴。上司會覺得很奇怪：“這個人怎麼搞的？我說他做錯了，他居然不說話，既不來道歉，也不找人來尋求諒解，真是奇怪！”
如果你能用沉默來引發上司的好奇心，誘導他們自動前來了解事實，那就是高明的做法。而且由於沒有申訴的聲音，不易引起上司的不滿情緒。當上司以平靜、寬容的心來調查的時候，往往會接受“原來並沒有錯”的事實，笑着說：“你沒有錯，要講啊！爲什麼不講呢？”你有機會讓上司說出這種話，當然是最大的收穫。這時候就算答以“是啊，我並沒有錯誤”，至少也收到申訴的效果，最重要的是，不至於產生後遺症。如果高明些，回答“有啦，還是有一些缺失，需要改進”，保證你連升三級，一帆風順。
如果你並沒有錯而被上司指責，馬上理直氣壯地申訴，往往最爲吃虧。因爲上司發覺自己指責錯誤，必須接受自己判斷錯誤的事實，不能惱羞成怒，還要被逼向你道歉：“對不起，你沒有錯，是我自己看錯了。”如此，將來倒黴的，必然是你。
上司發現自己判斷錯誤，已經覺得沒有面子，不得不向下屬道歉，更加沒有面子。中國人沒有面子的時候，最想的便是把面子找回來。上司一心一意要找下屬的錯誤，相信不出兩三天，就被他找到。他會笑着說：“我前幾天說你有錯，你還不肯承認。現在你還有沒有話說？”這種結果，完全是下屬咎由自取。這個時候才知道申訴有後遺症，爲時已晚。
面對職位相當的人，要說得夠技巧
當指責你的人職位和你一般高、形勢和你差不多、聲望也隆不到哪裡去的時候，你的反應通常是：“好，我承認我有錯，你難道一點錯誤都沒有嗎？”於是毫無保留地指出對方的錯誤，弄得對方下不了臺。“我早就知道你犯了錯，給你留個面子，不說出來而已。想不到你不顧我的面子，公開指出我的錯誤。鑑於彼此彼此的交互法則，我當然也要指出你的錯誤。你不必怪我無情，因爲這是你找的。”
有錯誤不是不可以說，而是“應該說，但是不可以這樣說”。有錯誤不指出來，怎麼改進？但有錯誤就不管不顧地抖出來，大家都難堪。因此有錯誤一定要說，但要說得有技巧，使人有面子，纔算圓滿。你可以把責任推給制度，點醒他的錯誤，讓他自己去改善。例如：“這種結果，是制度不完善的證明，如果制度不改，恐怕會一直錯下去。”
面對職位低的人，要謀定而後動
當指責的人職位比你低、權勢比你差、聲望不如你，此時你首先要考慮的是：是否有人在後面給他撐腰，不然怎麼敢如此這般？如果是，你就要特別小心，不要理會指責的人，弄清楚他後面是誰在撐腰，以便適時化解。爲其撐腰的人自然會制止指責的人，甚至叫他道歉了事。
如果指責的人背後並無靠山，那麼本着“不教訓不行，否則別人可能學樣”的精神，讓他永不敢再犯。否則“不發威，別人就會把我當成病貓”，大家一起來找麻煩，豈非防不勝防？教訓的方式當然也因人而異，有明有暗，有立即有延遲，有陰柔也有剛烈，必須謀定而後動，以免傷及自己而後悔不已。
申訴是不得已而爲之
如果錯在自己，當然不能申訴，否則越描越黑，弄得自己更加沒有面子；如果錯在他人，也要先考慮一下，申訴的結果會不會影響上司或同事。如果真正應該負責的人，已經聽到指責的聲音，可能已經設法化解，如此，自己同樣可以獲得澄清，稍等一下，讓它自然消解，更爲省力省事！
如果申訴不影響他人，這時再想如何申訴最爲有效。對上、平行、對下，不過是三個大方向，還要仔細研究對方的背景、未來發展和指責的用意，以調整自己的申訴方式。有時候不申訴反而能夠獲得一位良師益友，或者得到一位能夠提攜自己的上司。如果因申訴而坐失如此良機，不如忍一時而造福自己。
能不申訴便不申訴，並不是怕事。用不同的方式來申訴，主要目的是保護自己。怕事不好，惹事生事更不好。先保住自己，再有效地申訴。可能冷靜下來之後，就不想申訴了，反正有一天會水落石出，何必急在一時。
下情上達：謹記“上下”觀念
作爲中層幹部，你經常要向老闆彙報、請示、建議，甚至犯錯誤以後要解釋，這都屬於下情上達，向上溝通。在向上溝通中，“下”是主體，作爲下屬，你應該謹記“上下”觀念，不可以下犯上，當然也不必奴顏婢膝。
你應該安守本分，注意自己的言行，讓上司感受你對他的尊重，否則上司只好擺出上司的架子，這時你反而沒有面子。有些下屬，上司稍微對其客氣些，下屬便得意忘形，沒大沒小起來，弄得上司不得不擺出高姿態。
在向上溝通時，你最好不卑不亢。太“亢”，有損上司的面子。如果上司真要計較，吃虧的肯定是你。太“卑”，上司會覺得你無能，靠賠笑臉混日子。你不能讓上司感到功高震主，也不能讓上司覺得你無能。
當你與上司的意見發生分歧時，應該合理地堅持，才能樹立信用。否則，上司一說“不”，你就見風轉舵，只會給上司留下不可靠的印象。反之，如果過分堅持自己的意見，在上司眼裡就成了頂撞，上司以爲你在挑戰他的權威，難免會以勢壓人，傷了和氣。合理地堅持自己的意見時，要講究技巧——首先肯定上司的意見，再表達自己的意見；或者提出問題，反過來請教上司。
當與上司發生嚴重分歧時，你最好不說話，表現出深思的狀態，上司自然能看出來，但是你不要說出來，等上司讓說時才說。
當與上司意見相同時，你要給予熱烈的迴應。迴應時如果說“我也是這麼想的”，上司會認爲你只是隨聲附和，最好說：“我想了很久都沒有想通，原來這樣最好。”
打開上下級言路的最好方法是讓上司感到下屬心中有他。如果你能讓上司覺得你心中有他，他會覺得你都是爲他着想，你說的話他就會比較容易接受。反之，你提出的任何建議，老闆都會懷疑你的動機，也就很難接受你的意見。
上情下達：不要高高在上
向下溝通時，“上”是主體。要想溝通順暢，你要降低姿態，不要一副高高在上的樣子，使下屬畏懼或反感。中國人重視身份地位，所謂“大人不計小人過”，就是地位高的人不要對地位低的人所犯的過錯斤斤計較。三國時，吳國大將呂蒙驍勇善戰，但自幼家貧，沒有讀過書，所以吳王孫權常勸呂蒙多讀書，但是呂蒙以軍務繁忙爲藉口推脫。在這種情況下，孫權並沒有指責他不學無術且不聽勸告，而是說：“你說事多，難道還多過我嗎？我常常抽時間讀書，感覺受益頗多……”經過孫權的勸導，呂蒙終於發憤讀書，這纔有了“士別三日，刮目相看”的成語。
某公司副總第一次到香港出差，回來後在開會時滔滔不絕，大談特談香港的風土人情，反而把正事撇在一邊。與會的人聽得不耐煩，又不好打斷他，只好都看着總經理。總經理已經暗示過副總了，可是副總視而不見。於是，總經理只好用強制的方法，直截了當地對副總說：“這事以後再談，我們現在談正事。”此話一出，副總面子上有點掛不住，爲了不在下屬面前顏面掃地，他依然故我。這樣一來，輪到總經理面子上掛不住了。其實總經理可以這樣說：“李科長，你安排兩個小時的時間，我們專門請副總來說說他的香港見聞，今天我們先抓緊時間解決問題。副總，你看這樣安排好不好？”這樣，既給副總留了面子，又限制了他說題外話。
作爲管理者，被別人牽着鼻子走，下面的人誰會服你？可是一旦你太兇了，所有人都會轉而同情弱者，讓你進退兩難。所以，越是位高權重的人，越平易近人，同下屬說話的時候，多數是諄諄教導的口吻，如同仁慈的長者。凡是那些動不動就大發雷霆、咄咄逼人的上司，一般是火候沒到，還不懂得中國人的“爲官之道”。
平行溝通：避免“誰怕誰”的心態
無論是對上溝通，還是對下溝通，溝通的雙方都會保留三分的禮讓空間，因此，比較容易找到合理的平衡點。而平級之間，因爲大家都一樣“大”，所以，很容易產生“誰怕誰”的心態，對溝通十分不利。其實，中國人誰都不服誰，尤其是當大家地位相當時，這一點表現得尤爲突出。有時候一句話、一個動作，都會引起他人的不滿。例如，你說“聽我說”，別人可能會想“別自以爲是，憑什麼聽你的”。
中國人通常是“你敬我一尺，我敬你一丈”，你尊重對方，對方也會尊重你。因此，要想順利地進行平行溝通，首先應從自己做起，尊重對方，對方自然也會尊重你，這樣纔有利於溝通。
平行溝通中除了要尊重對方外，還有一點很重要，那就是真誠的心。有的人疑心比較重，稍不留神，其懷疑的神經就會被觸動。而他一旦產生疑心，你說什麼，他都不會相信你。“一次不忠，百次不用”，十分謹慎。
此外，有些人很怕吃虧，吃過一次虧，就不願再和你打交道。因此，千萬不要存心佔別人的便宜，也不要存心設陷阱，讓別人出醜。建立“和我打交道，一定不吃虧”的信用，增強大家對你的信任感，才能順暢溝通。