適才適用，還要跟蹤指導
一個領導要下屬做什麼？是讓他把工作做好。一個組織的各種活動實際上離不開工作，只要幹部工作做不好，老闆就會傷腦筋；只要員工工作做不好，幹部就會着急上火。
下屬事情做不好是誰的責任？是領導的責任，是因爲領導指派工作不恰當。
指派工作是考驗領導能力的一項重要指標
如果老師指定的作業全班同學都做不出來，這個老師是有問題的。老師一定要會衡量學生的能力和時間，然後給他指定作業，這纔是好老師。
幹部也是一樣，你用6個下屬，就要對6個下屬的能力、水平一清二楚。給甲挑50擔，因爲他能夠挑50擔；只給乙挑20擔，因爲他只能夠挑20擔。你不可能給他們同樣的工作，否則就表示你不識人。對不同的人給予不同的任務，這叫作知人善任。如果一個上級有這樣的認知，對下就比較慎重。
派活這件事是考驗你有沒有領導能力的一個很重要的指標，要慎重。你分派的工作七派八錯，結果搞得一團糟，最後你要扛這個責任，麻煩還是你的。這個人不喜歡說話，你偏要派他去溝通，這是自找死路；那個人很喜歡說話，你派他去談判，還是死路一條——他一直說卻不肯聽。談判的工作是先要溝通，然後再談判，光說不聽，能行嗎？
指派工作要根據每個人的個性、習慣和能力，要綜合考慮，這叫作適才適用。大材小用不行，小材大用也不行，一定要適才適用，才能體現出來你做領導的本領。
走動式管理
另外，指派工作後，你一定要跟蹤。現在許多管理過程都缺乏這個環節。
例如，你分派某人去蒸饅頭，某人說“沒問題呀”。然後他沒有蒸，你也沒有再過問，等到吃的時候，他會說：“哈哈，我忘記了。”你能把他怎麼樣？
有些人從來不找其他理由，只說：“啊，抱歉，忘記了。”一言以蔽之，那誰倒黴呢？當然是當幹部的倒黴，大家餓肚子，你得擔責任。你爲什麼不跟蹤呢？“跟蹤”是做好工作的一個重要環節。你派人去看看某人到底有沒有在蒸饅頭，有，就放心了；沒有，就再找一個人去問他爲什麼不蒸。這是跟蹤。
所謂“跟蹤”，實際上是分派完工作之後要去檢查：這個下屬有沒有在蒸饅頭，或者他蒸得對不對，發現問題要及時處理。
另外，如果你的下屬拖到最後才告訴你：“沒辦法如期完成任務，我已經盡力了。”你應該反省自己：平時自己在幹什麼？爲什麼沒有及早察覺？
企業內部應該是一種動態的而且是互動的狀態。當你將工作指派下去後，一定要求下屬不定期地向自己彙報；你也不能坐在那裡坐享其成，要“跑來跑去”：跑到這兒，就是要這個下屬彙報；跑到那兒，就是要那個下屬彙報，不彙報你就問他。這樣就掌握了任務的進度，最後一分鐘才報告無法完成的事情纔不會發生。
這種管理方式叫作“走動式管理”。你的責任就是要跟蹤、催辦。而下屬一般也不願意你跟着催，因爲大家都有共同的心態，最怕上司一天到晚催啊、逼啊，如果下屬自己主動向上司報告，上司自然就不會再去跟催。
另外，這其中有一個當領導的心態問題，老闆需要了解情況，希望下屬能直接向他彙報，但是很多下屬不懂得領導的這個心態。所以，見到老闆，你要抓住機會向他報告。抓住機會，就是要讓老闆放心。當然，這也是下屬應該做的事情。
這樣一來一往互動，實行“走動式管理”，就會保證如期完成任務。所以，正確的解決方式應該是這樣的：下屬發現不能按計劃如期完成任務，一定要及早報告給主管；主管也要實施“走動式管理”，及時督導。
分清下屬是“不能”還是“不爲”
下屬做不好工作，老闆不想開除他，而是希望他做好。在這種情況下，身爲中層幹部的你該怎麼做？
孟子講得好：一個人做不好，有兩種狀況，一種叫作“不能也”，一種叫作“不爲也”。
如果一個人真的不能幹，很容易，去訓練他、培訓他就可以了。但是，他能幹卻不做，“不是不能也，而是不爲也”，原因有三：第一，不肯做；第二，不敢做；第三，不願做。
作爲領導，如何判斷到底是哪種情況呢？
很簡單，如果他平時工作做得很好，而此時不做，就是不願做。
我們一定要分析一下他爲什麼不情願做。第一，他可能覺得委屈；第二，可能是做了半天，卻連一個口頭的獎勵都沒有。
一般情況下，除了激勵機制不夠以外，中國人最在乎的就是自己在他人心目中的位置，在乎自己在他人心目中有什麼分量。這是外國人始終沒有辦法瞭解的。最典型的事例是男女情侶吵架。吵到最後，女孩子哭起來的時候一定會講一句話：“我到現在才知道，原來你的心裡根本沒有我。”言下之意是，沒有送鑽戒沒有關係，看不起也沒有關係，穿得不夠體面也沒有關係，但你心中沒有她就不行。
安撫好能幹、耍大牌的下屬
一個很能幹的人，很在乎上司心中有沒有他，只要發現上司心中沒有自己，他就不幹了。敢這樣做的人都是有兩下子的，俗話說：“沒有三兩三，誰敢上梁山”!結果就是三個字——“拖死狗”：不辭職、不做事情、你講什麼就是不聽。而你要開除他，所有人都覺得，開除這麼能幹的人會影響員工的情緒，令你爲難。
事實上，越能幹的人越喜歡耍大牌。手下有這麼一個人，你該怎麼收服他？該如何讓他心甘情願來給你幹活？這也是考驗你管理水平的時候。
如果我是幹部，我會到所謂“大牌”的人家裡去看他。我一到他家，他全家人都緊張：“你看，搞到領導都來，可見你平常不守本分。”家裡人會給他壓力。但我一定說“沒有什麼事”，而我越講沒有事，他就會越緊張。這樣做就等於把人事部門放到他家裡面——有人替你天天看着他了，比什麼都管用。
我還會對我手下的員工說：“我告訴你，我不會看錯的，我知道我們這個團隊所有的人裡面你最可靠，你最有能力。我不會看走眼，你不要以爲我不會看人。但是，我如果捧你的話，所有的人都要打擊你，你會划不來。所以，我會在衆人面前壓你，但是私底下我會捧你。我現在讓你選擇，你是讓我在公開場合捧你，還是讓我在公開場合貶你？”下屬說：“最好貶我，我比較安全。”我會說：“那不好意思。”第二天怎麼樣呢？他一定好好幹，幹得比誰都好。這就叫作“請將不如激將”。
這樣做不僅需要一種技巧、一種方法，更需要一種胸懷。而作爲幹部，胸懷要很寬廣，一定要捨得讓手下員工表現。
這就是我們所講的制度外運作，也就是我們之前講的有好制度，還需要“軟件”配合。
不過，這種“拍肩膀”的方法雖然“惠而不費”，常用卻不行。適當的情況下，還是要給下屬加薪的，10次“拍肩膀”，要有1次加薪纔有用；10次“拍肩膀”都沒有加薪，到第11次再去拍的時候，他會痛的——少來這套。這時，你的辦法就沒有用了。
一個好的管理者，是這樣用人的：精神一定要配合物質，不能嘴巴講講就算了；但是物質是無底洞，也不能常常給物質。所以，有時候我們“拍肩膀”是很管用的。
但是，我也提醒各位：作爲中層幹部，你千萬不要去拍老闆的肩膀。
把自己的意見變成下屬的意見
人不是天生就會當主管的，我在39歲以前根本就是稀裡糊塗的，卻偏偏讓我當主管，把我累得半死，幾乎沒命了。39歲那一年我才領悟到，我這樣做是既糟蹋自己，也不尊重下屬。所以，我就開始不給下屬任何答案，不做任何指示。我也才逐漸注意到：人對上級的指示最多盡力而爲，應付、敷衍。因爲你越要證明老闆的指示是對的，自己越累；而你的證明讓老闆越有信心，什麼事情都要加強了，下屬就累慘了。
有的員工對老闆的指示很可能會應付，可是對自己的承諾卻會全力以赴。我們要的就是下屬全力以赴，而不是盡力而爲。
於是，我就領悟到了：自己講沒有用，下屬只是聽聽而已，不會百分之百地相信。很少有人會百分之百地按照老闆的指示去做。上有政策，下有對策。做到六七十分就夠了，幹嗎勉強自己啊？這就是大部分人的心態。
因此，要把自己的意見變成下屬的意見，讓他自己說，他一說，就是在承諾。老闆還要進一步問下屬：“你說這樣，但你做得到嗎？你未免理想太高了。”
下屬一定會說：“我可以。”
老闆會繼續說：“你說得這麼容易，我們的資源又不夠，人員又有限……”
下屬會說：“沒問題，沒問題!”
而他既然承諾了就必須全力以赴。
讓下屬思來想去，集衆人之志
作爲幹部，你一定要養成一個思維習慣：一件事情最好有幾個解決方案。以前我們都認爲辦法是唯一的，而現在我們知道了，解決問題的方案有好幾個，而且最後的方案永遠是我們沒有想出來的那一個。
下屬把方案說出來了，不要批判他——你一批判，下屬就知道你不贊成這個方案，然後就不朝着這個方向去做了，不要放棄任何可能。
你和下屬講話，要面無表情——沒有表情，大家就猜不透，就會繼續講第二個、第三個、第四個方案。統統不要點評，只講一句話：“還有嗎？”身爲管理者，不要否定前面的發言，也不要贊成哪一個；要請沒有講話的人說看法，要動員大家，直到實在沒有人再想出辦法來。
如果大家討論來討論去還有不同意見，就要讓大家再想想，第二天再拿到會上來討論。
管理者：“昨天我們有這麼幾個方案，今天還有新的嗎？”
下屬：“沒有。”
管理者：“爲什麼沒有啊，你們昨天沒有想嗎？”
下屬：“想了想，就這麼幾個。”
管理者：“好，就這幾個，你們再想一想，哪個比較好。”
你一定要讓下屬思來想去，把所有智慧都發揮出來，然後再說：“我們暫時就這樣定了。”因爲還有時間，你就可以拿這個去問問別人，看看還有沒有什麼好的想法。
老實講，一個人總想一個問題，越想頭腦越熱，就越想不到。就好像你在家要找剪刀，偏偏什麼都找到了，就是找不到剪刀。這是非常有趣的現象。同樣的道理，我會對我的下屬說：“當你想不出新方法的時候，你就不要想了，轉眼你就會有靈感。”而靈感往往是最妙的點子。
讓下屬多動腦筋找出最佳方案
我們反覆講，一個問題會有很多方案，有好的也有不好的。可能你提出的這個方案是最好的，但未必就是正確的。
提出一個意見之後，你要讓大家分析這個方案的利弊在哪裡，要虛懷若谷。把每一個方案的利弊統統分析出來以後，你大概就有基本方案了。這個方法非常科學。
所以，我們在沒有決定之前，要廣開言路，讓所有人把意見都說出來；在決定以後，就必須很，誰都不許改。
事情沒有到最後關頭，最好不要做決定，要多放開，讓大家想出更多不同的意見。這沒有壞處，因爲會養成大家多動腦筋的習慣，對自己也是非常有好處的。當你把指示變成大家共同的意願時，大家執行起來就會責無旁貸。就好像一個家庭一樣，如果都是媽媽一個人操心，媽媽就老得非常快，而小孩子又不長進。如果家裡面每個人都動腦筋，大家就比較愉快。
承上啓下，不出賣老闆
在很多情況下，大老闆的指示要通過中間階層往下傳。那麼，中層幹部應該如何給他們的下級做指示呢？
一般人只是把大老闆的話直接傳下去，那不叫承上啓下，那叫作出賣老闆。
一個生產部門過一段時間要提高單位時間的勞動成果，原本1小時做6個，現在1小時要做7個或者8個纔會產生效益。所以，大老闆決定放假過後，改成1小時做8個。他下了這個指示，你是生產科長，如果這樣傳達下去：“各位，有件事情宣佈。這次放長假大家好好休息休息，回來以後要抓緊時間了，因爲，現在老闆已經決定1小時做8個了。”這必然會引來一片責罵聲。
你這樣做是在害老闆、出賣老闆，因爲你說“這是老闆的決定”，所以人人怨聲載道，老闆的臉色也會很難看。大家抱怨老闆，你這個幹部也會倒黴。如果我是老闆，我不會用這種幹部——連傳達命令都不會。
如果我是生產科長的話，我會找一個比較資深的領班去處理這件事——所有的事情都要通過你的下一級幹部去做，這才叫領導。
生產科長會跟領班講：“我們現在1小時做幾個？我都忘記了。”
領班：“6個。”
生產科長：“已經做到6個了，很不錯了。那看有沒有可能多做幾個？”
領班不會說絕對不可以，因爲他說絕對不可以的話，生產科長會問他“爲什麼不可以”。
領班：“可以是可以，不能加太多了。”這樣回答，十拿九穩。
生產科長：“當然不能加太多了，加太多了，誰也不會幹的，神仙都沒有辦法。”完全站在對方的立場，他不能抗拒。
領班：“我看這樣吧，最多做7個。”
生產科長眉毛皺一下，說：“只能做7個嗎？”
領班：“我告訴你，最多做到8個，超過8個，誰也沒有辦法做了。”
生產科長：“那當然了，多於8個誰做呢，那你說的7個有沒有把握？”
領班：“應該有。”
生產科長：“再盤算盤算看，有沒有問題？”
領班：“沒有問題。”
生產科長：“那如果做8個呢？”
領班：“稍微激勵一下，用什麼配套改變一下。”
生產科長：“你再想一想，做8個會不會完全做不到？”
領班：“還是可以做到的。”
生產科長：“我去跟老闆建議一下，說做8個是你的意見。”
領班很高興，因爲他有功勞，然後他會給所有的人加壓。有人抱怨說他沒有良心，他會說：“你有沒有良心？8個，我做給你看。”
老闆就很愉快，因爲幹部會用人啊！這個原則跟當老闆的原則是一樣的：把老闆的指示變成下面主動的要求。但我們要用好好商量的辦法，不可以用直接下命令的辦法。
那領班肯定就會這樣說嗎？如果做8個行得通，主管就會有把握，除非真的做不到。領班不能接受，主管會跟老闆反映，最多做7個，老闆也會接受，因爲主管已經經過實證了。
老闆最痛恨的就是：你沒有去做就反對我，是不是對我有成見？你做做看，做不通再說嘛!能夠設身處地，能夠將心比心，你對所有的人和事就會一目瞭然，因爲人同此心、心同此理。很多人就是太自我了。在中國社會，只要你自我感太強，你的挫折感就會很大，所以要把自我減少。我們的高級領導很少說“我”，到某個地方，絕口不說“我”字，就叫自己的名字，是有道理的。
增事不增人，不要硬碰硬
增事不增人，這是部門經理經常遇到的難題。經理接到了新的工作，他必須指派下去，而且不能讓基層不情不願地接受。要增加下屬的工作量，怎麼做才能讓下屬心甘情願接受呢？一個有能力的管理者要對下屬有所瞭解和掌握，量才適用，讓下屬理解你的用意和難處，主動承接新的任務。
我當經理時，老闆叫我開會，我沒有辦法抗拒。我只要多說幾句，老闆就會翻臉：“又不是讓你做，囉唆什麼？只是把工作領回去，你就囉唆半天，讓我很難堪。”的確，根本不是我做，但是多說一句，老闆就會繼續說：“我只是讓你把任務領回去讓他們做，連領任務都在抱怨，你太不識相了!”
所以，一個人做到中層，要記住：你是沒有什麼抵抗力的。可是，基層人員就會硬碰硬地跟你頂撞，因爲他雖然會怕大老闆，但是他不會怕你。大老闆如果下去問“你們不願意接受新的業務嗎”，大家都會說：“哪有這回事，沒有這回事。”但是，你讓他做他就是不做!
我當經理，會把科長找來(記住：原則上永遠讓次你一級的人去忙，絕對有效)，對他說：“你看又增加了一個工作，我推辭也沒有用，可我接受就是害死你們。”
科長：“你不要這樣講，不要這樣講。”
經理：“這是事實嘛。”
科長：“不是這樣的，公司總要有新業務纔會增長嘛。”
經理：“你不要急，你動動腦筋，想想看到底誰做比較合適，你再去讓他做。”
科長：“我知道了。”
同時，我還要提醒他注意哪些問題。
你會發現，你跟他講道理，他抗拒；你不講道理，他反而跟你講道理，這就叫作“由情入理”，這是可以實踐的。中國哲學是活學活用的，中國人有很深層次的智慧——當主管遇到困難時，下屬反過來會開導、勸慰他。
再往下設想一步，如果我當科長，我會看一看、想一想要派誰去做。
如果有意要給朱先生做，科長不會說：“朱先生，你來做，我請你做。”這會造成他的抗拒心理。科長會把朱先生請來，但是不會說要交代工作給他，而是跟他發牢騷：“你看看，沒有增加人，新工作倒是越來越多，這怎麼幹呀!”
朱先生會說：“科長，你不要這樣想，哪一次不是這樣？每一次都是這樣!”
科長：“老這樣，我真的受不了。”
朱先生：“那沒有辦法，那你只有接受了。”(中國人是同情弱者的，你能夠讓他同情，他就很願意幫你)
然後，科長把工作拿出來說：“現在有個新的業務，你幫我想想看，給誰做比較好，我現在腦袋亂得很。”
朱先生看了半天，說：“那乾脆我做算了。”
於是科長說：“你忙得過來嗎？你還要做新的業務？”
朱先生：“還可以。”
科長會叮囑他：“你千萬不要太累啊!”
朱先生：“不會的。”於是，就拿去做了。
中國人是這樣的，你充分尊重他，他會非常講理。
有人會問，如果對方說要給別人做，怎麼辦呢？
沒有什麼不可以。我希望各位做事不要強制，如果想強制別人做，你還請他來商量，那你就是虛僞，你就是在耍權術。在中國，玩弄權術的人最後都倒黴。我希望各位記住一句話：“精於刀者，死於刀；精於槍者，死於槍；精於權謀者，死於權謀。”
我會誠心敬意讓對方幫我想想給誰做。他如果說給鞏小姐做，我要問他爲什麼，他總要講出個道理來——
朱先生：“你不知道，你沒有來以前，她就做過類似的工作，她做得非常好，很有經驗，你找她做沒有錯。”
科長會仔細詢問：“你再好好想想，是不是這樣？”
朱先生：“保證沒錯。”
科長馬上回答他：“好，好，你不要去跟她講，我自己找她，免得爲難你。”因爲朱先生的建議很有道理，態度很誠懇，科長就聽取了。
於是，科長就鎖定鞏小姐了。不必再拖沓，把鞏小姐請來，把所有關於新業務的東西都藏起來，不讓她看到(中國人是很精明的，一看到桌上有什麼東西，馬上就知道爲什麼要找她，她心裡就會很快地去盤算)。
科長把鞏小姐找來說：“你真是了不起。”
她不明白：“我沒什麼了不起。”
科長進一步說道：“你看，我沒有來以前，你做了一件事情，一直到現在人家都還在讚美你……”
她很高興，科長接着會說：“哎，拜託……”她會很愉快地拿去做了。
現在很多人做事不動腦筋，一切公事公辦，這是行不通的。中國人見河搭橋，見人說人話，見鬼說鬼話——有效就好。但是切記，不可以存心害人。我想這幾句話大家都很清楚：沒有一點花樣，什麼都行不通；存心搞花樣，所有人都不喜歡你。
指出下屬的錯誤，還要讓他有面子
所有的人犯了錯誤之後，旁人都要給他留面子。用孔子的話說叫作“不二過”：一個人第一次犯錯誤，你沒有放過他，太殘忍了；但再犯一次，就不可饒恕。
指出下屬錯誤要有策略
如果公司的打字員打錯字，你敢不敢告訴她？你告訴她沒有用啊！你說：“你怎麼老打錯字呢？”她嘴上講“不好意思，不好意思”，但是心裡會想：你來打打看，看誰錯的多。對我而言，我老眼昏花去跟她一起打，當然我的錯多，於是她會更加不服氣。所以，我不會犯這樣的低級錯誤。
我會很有策略地講：“你有沒有聽到大家都在讚美你很會穿衣服啊？但是，人家也在批評你老打錯字，我看只錯五六個字而已，可是人家講得很難聽啊!”我講是別人說的，她就很容易接受；我講是我說的，她壓力很大，就會抗拒。而且我先讚美她，然後再批評她，最後再讚美她，這叫作“三明治法”。於是她就接受了——我讓她有面子，她就會接受。
有人問，如果她不接受怎麼辦？因爲現在的年輕人完全不懂得措辭、策略這些道理。那我也還是有辦法的。
我說：“人家說你打錯字，講得很難聽啊！”
她馬上問我：“誰說的？誰說的？”
我說：“你不要問誰說的，你不要打錯就好了嘛。”
她說：“不行，你一定要告訴我誰說的。”
我說：“好，我現在就告訴你是我說的。”
她說：“是你說的，你就說是你說的，幹嗎說別人說的呢？”
我說：“好，你想知道原因，我告訴你：因爲你還年輕，完全不懂道理，我說別人說是給你面子，我不是撒謊，跟你撒謊沒用，我幹嗎跟你撒謊？我只是不忍心讓你受不了，所以我才措辭說是別人說的。現在你連面子都不要，那太方便了，我們不要在這裡說了，我們出去說給所有人聽。”
她馬上跟我求情：“不要，不要。”
我告訴她：“以後我說是別人說的，就是我說的，你聽清楚沒有？”
她說：“我懂了。”
我要教給她這些道理。這種講策略的方法纔是我們中國人應該有的方法。如果一件事情做得沒有效，你就不要做，因爲那是徒勞無功的——就好比你直接指出她的錯誤一樣。
初犯不罰，再犯不赦
如果你不允許一個人犯錯，他就不敢做事情了，很多人就是怕有過失纔不敢做事。因爲不做，他就不會錯。所以，很多人一直批評中國人的一種觀點：不做不錯，少做少錯，多做多錯。我認爲，那是正確的統計數字：你做的次數多了，錯誤就多嘛!你做的次數少了，錯誤就少嘛!你不做，當然不會有錯了。
我們要讓他敢做。第一次錯了，只要他是無心的錯，不要罵他；但如果他是有意識地犯法，就抓去關了。要將錯誤性質分得清楚、明白纔好。
我當主管時對我的下屬講：“在法律面前人人平等，我維護不了你，你要自己負責。只要你不違法，有什麼錯誤，你儘量去避免，實在避免不了，你跟我坦白，我就保護你，這是我的責任。”事先要把原則定出來，處理問題就簡單明瞭了。
重在教育過程
我們說初犯不罰，目的是讓初犯者接受教訓，給他再次做事的機會。怎樣才能讓他接受足夠的教訓，下次不再犯相同的錯誤呢？這取決於你的教育過程，就管理而言，過程很重要。
如果你是主管，上班時你的兩位下屬跑出去打遊戲，你怎麼辦？
明明是上班時間，他們兩個出去打遊戲，你不管，你的老闆就不能放過你：你當什麼主管？連你的下屬出去打遊戲都不管，不是要天下大亂嗎？所以，絕對不能不管。
我就是那兩位的主管，我告訴大家我怎麼管。其實，我根本管不了他們，在公司裡我是主管，出了公司我就不是主管，他們兩個人合起來欺負我，我能有什麼辦法？所以，我不能去找他們，但也不能不管他們。我想找一個人去把他們叫回來，沒有人願意去，大家心裡想，你當主管都不敢去，我們去找打啊？在外面他真的揍我們怎麼辦？所以，我只好自己去了。我的想法是最好不去，去冒險幹什麼？可是，作爲主管有這個責任，非去不可。
但是，去了那邊我就假裝沒有看到他們，而讓他們兩個看到我，然後我就走了。他們兩個一定說：“奇怪啊，主管怎麼會來這裡？一定有人打小報告。”就開始罵那個打小報告的人，然後他們兩個就回來告訴我：“我們兩個沒有去打遊戲。”我說：“沒有就好啊，告訴我幹什麼，這不是此地無銀三百兩嗎？”他們說：“我們兩個是剛纔來上班的時候，覺得精神萎靡不振，所以出去動兩下先精神精神，回來就工作。”我說：“太好了，那就好好工作吧。”
我不會處理他們，但是我也不會放過他們，不然還怎麼管理其他人？
他們兩個去工作，我就慢慢走到老闆的房間去，之所以如此，就是讓他們兩個看到我到老闆房間去。我們先談其他事，談完，我就告訴老闆：“我有兩個下屬上班跑出去打遊戲，現在已經回來了。”老闆不吭氣也不表態，他就要看我怎麼辦。我說：“這個風氣不可長，我要給他們記個大過，但要老闆你做人情放過他們。”老闆一聽就懂了。
我回去找他們兩個說：“剛纔我去找老闆，是去打聽打聽，老闆知不知道你們兩個跑出去的事情，如果只有我知道的話，就算了。大家老同事，我幹嗎找你們麻煩，沒有想到老闆知道。”我就反問他們怎麼辦，把這個難題拋給他們，他們說：“既然老闆知道了，你就處罰吧。”我說：“那不行，我們這麼多年老同事，你們平常幫我這麼多忙，我翻臉就處罰那怎麼行。”他們說：“不行啊，你有你的立場嘛!”我說：“那這樣好了，我把你們供出來，然後看看老闆怎麼處理？”他們說：“沒有問題，你供吧。”
於是老闆就把他們兩位叫去：“你們早上去幹什麼了？”他們就開始罵主管：“平常他虐待我們，其實我們只是出去透個新鮮空氣。”老闆就告訴他們：“你們兩個真是看錯你們的主管了，要知道你們的主管爲這件事情，到我這裡跑了兩三趟，都是在求情的，你們這樣沒有良心，太糟糕了。”
這是教育的過程啊，非常重要!不是欺騙來欺騙去。
他們兩個也很機警，說：“我們畢竟是違反規定了，既然我們被主管供出來了，我們服從。”可教，這個人可教啊!老闆說：“沒有關係，人非聖賢，你們又不是故意跑出去的，你們的主管也替你們求情，他的報告只是要給你們記過，但是我看現在也不必了。你們兩個在這裡籤個名，從此不犯，我們就不管了；如果犯第二次，兩罪一起罰，怎麼樣？”處理完了，三方都很圓滿。他們以後再去打遊戲，兩罪並罰。
整個過程我是給他們以充分的教育，讓他們充分認識到錯誤的嚴重性。所以，教育要有一套方法，如果沒有方法，就不是教育。
如果只是等他們回來後給他們記過，這樣做纔沒有效果。有些人爲什麼會屢勸不改？就是教育沒有方法。學生始終不聽老師的話，就是因爲老師用這套——硬來，這種方法行不通。
管理幹部重在做人，教育員工要誠心誠意
有人會說，像你那樣做會佔用很多時間，把自己糾纏在處理這些事情的方式當中。像這麼一件簡單的事情，處理起來都要反覆好幾次，的確很麻煩。但是我們要問，主管平時在做什麼？主管平時根本沒有事，他的事情就是管理。越是高層越沒有事，高層越是忙，就越表示他管理不當。
高層要花70%～80%的時間來做人，只需維持20%～30%的時間來做事；基層70%～80%的時間在做事，不能花很多的精力去做人；中層幹部50%～60%的時間做事，40%～50%的時間做人。所以，幹部不做這些做什麼？你還有什麼事可做？這就是你的職責啊!
很多人都有教育孩子的經驗，小孩子犯錯誤不是一打就不犯了。所以說，孩子不能打，要用愛的教育。你越打，他越皮，他在你面前很乖，出去就不一樣了——這是你打出來的，是你教育不成功。
上述事例中的員工雖然沒有被記過，但這個教訓他們會牢牢記住。這個教訓折磨了他們兩個小時，他們是永遠也不會忘記的——我們教育的整個過程就是要讓他們銘刻在心。
最後，要讓他們知道你是好意，是誠心誠意想幫助他們改正這個過錯，出發點是真誠的。
下屬越級報告後與其認真溝通
自己的下屬越級向上級報告，作爲中層幹部，你應該怎麼辦？
越級報告是溝通不暢的結果，哪裡堵塞了，哪裡就要疏通。渠道暢通，大家共事就會愉快。
首先，先檢討自己——一定有做得不好的地方，纔會使別人這樣——要是好好的，他爲什麼會這樣？員工丙報告給自己就好了，爲什麼非要冒着得罪自己的風險去越級彙報呢？
其次，一定要去找丙。對他說：“你去找老闆這是很好的事情，因爲老闆是我的，也是你的，我可以找他，你也可以找他。”於是丙會告訴你，他是不得已的。你要誠懇地對他講：“沒有關係，你以前講了幾次我都沒有聽清楚，但現在再講給我聽聽，大家好好想想。”
下屬越級報告，作爲中層幹部、主管，千萬不要刁難他。
當一個人碰到瓶頸時，唯一的辦法就是面對這個事實，認真想辦法去突破，而不是在那兒發混賬氣、耍權威、擺臉色給人家看。當你做了什麼不好的事情時，一定要冷靜地面對，去改變，去克服。你有誠意改正錯誤，你的下屬就會慢慢地回心轉意與你和好。
人非聖賢，孰能無過？錯了不要後悔，也不要罵人。錯了，要冷靜地想一想，自己一定有什麼做得不對的地方。也不必給他人道歉，好好地跟對方談，我們自然會找到一個共同點，大家一起來努力解決問題。老闆自然就很賞識自己，下屬也自然會佩服自己，將來大家共事就很愉快。
事情得到妥善解決後，是否會給基層的員工造成錯覺，認爲以後的事情不必找中層幹部，直接找老闆就好了呢？很多中層幹部都會有這樣的擔心。
其實，這不是實際的情況。中國人不喜歡惹事，只有迫不得已纔會冒險。大家都喜歡走正常渠道，正常渠道不暢通的時候，才走非常渠道。既然正常渠道現在已經通了，就照常走好了，幹嗎去走非正常渠道呢？
作爲中層幹部，你要讓下屬感覺到，你這兒的渠道是通的。做到你的下屬肯和你溝通，你就成功了。下屬如果不肯跟你溝通，你還要多多用心，另外想辦法。
怎麼用心呢？很簡單，就是去照顧他，你照顧他，他就跟你溝通；你不照顧他，他就不理你，他也根本不需要理你。
有人會問，如果下屬有很多人的話，是不是要照顧到每一個人呢？
我認爲是一樣的道理。會當幹部的人應該有這樣的本事：所有下屬不見面不打招呼就不會下班。爲什麼？有突發事件時，他怕你找不到人。能做到這一點，你就成功了。