第613章 同樣是抄，爲何不同？
互聯網大會落幕當晚，二馬一李連夜展開了一場事關行業格局的戰略對話。
正如古訓所言：“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。”
在這場高層密談中，三方達成共識：外賣領域的暫時退讓只是戰略收縮，美團主動讓出外賣戰場，是爲了集中火力固守團購基本盤。
這一調整立竿見影——新美大資源重新聚焦後，餓了麼對團購市場的進攻態勢明顯減弱，或許也因其需要消化既得的外賣市場份額有關係。
隨後公衆視野中，BAT三位掌門人一改往日鋒芒畢露的姿態，背後卻是三大巨頭在多個賽道同時落子的戰略佈局，進行大刀闊斧般的調整。
雷厲風行，極具效率。
其中網約車戰場推進最爲迅猛——在阿里與騰訊的資本撮合下，柳青憑藉其高盛歷練出的強勢談判風格和資本運作手腕，僅用月餘便促成滴滴與快的的世紀聯姻。
據內部人士透露，談判團隊對這位“鐵娘子”的氣場頗爲忌憚，這也加速了談判進程。
最終一番商談，合併後董事會七席配置彰顯平衡之道：管理團隊三席（程維CEO、呂傳偉聯繫CEO、柳青COO），財務投資人各一席，剩餘兩席由阿里彭蕾與騰訊彭志堅分佔。
12月7日，程維與呂傳偉同步發佈聯名公開信，宣告華夏互聯網史上最大未上市合併案誕生。
“我們很高興宣佈滴滴打車和快的打車實現戰略合併，今天正好是7號，也就是‘在一起的意思’。
這是華夏互聯網歷史上最大的未上市公司合併案，也是移動出行行業的重要里程碑。
兩家公司在人員架構上基本保持不變，暫時先獨立運營，品牌保留爲過渡方案，循序漸進進行整合.
合併後，我們將繼續爲用戶提供更安全的出行服務，爲司機創造更多收入機會，爲城市交通提供更智能的解決方案。”
次日，兩家公司對外官宣，快的打車正式併入滴滴。
隨後合併後的新滴滴就跟優步（Uber）達成戰略合作協議。
其實一開始Uber打算先收購滴滴，把滴滴作爲跳板佔領華夏市場，但被背後的騰訊拒之門外。
在觀察一番華夏網約車三國大戰後，感覺好像自己進場也不是不行。
隨後Uber在得到百度投資後在9月底宣佈正式進入華夏市場，當時還在滬市召開了一場頗爲盛大的新聞發佈會，最終命名爲優步華夏。
優步登陸華夏後打法與國內截然不同，頗具國際範，採用的是精英小分隊的策略，內部稱之爲“鐵三角”戰略。
即：城市經理、市場經理和運營經理，優步負責把系統和技術建好，剩下市場和運營就放權給當地團隊去做，這樣擴張起來很是效率。
一個月後初步擴張完畢，人民優步上線，跟上國內節奏，進行燒錢。
這纔有了跟合併後滴滴合作的資格。
當下華夏網約車格局，變成了新的三分天下，優步起步最晚，發展頗爲迅猛，佔據目前13%的市場份額，先後吞併易到和快的的滴滴市場份額高達42%。
而兩者即將面對的對手就是憑一己之力，鑽了政策的空子，通過閃電戰佔領45%市場的打的出行！
同期，在線旅遊戰場也迎來變局，百度系去哪兒早已上市，騰訊系藝龍與同程聯姻，加上老牌勁旅攜程，原本的三足鼎立最終在AT資本運作下走向融合。
百度戰略投資攜程，與原有去哪兒業務形成協同，標誌着在線旅遊市場正式進入AT雙雄時代。
12月15日，58同城與趕集網宣佈合併，而趕集網的子項目隨後孵化出瓜子二手車，悄然切入潛力巨大的二手車市場，此舉背後BAT的身影若隱若現。
在外賣戰場塵埃落定後，短短一個月內，互聯網行業風雲變幻。
百度、阿里和藤迅以令人咋舌的速度在多個領域展開整合，或併購、或結盟，向外界展示了其無與倫比的資本運作與生態構建能力。
這一系列閃電般的動作，讓市場觀察者和財經媒體，對其所展現出的資源整合效率與戰略執行力驚歎不已，不僅重塑了行業格局，更向整個互聯網生態釋放了一個明確信號。
這也宣告着，目前華夏互聯網局勢已從單點突破轉向全面協同。
華夏互聯網下半場，纔剛剛開始.
12月下旬的一天，深圳，藤迅總部。
風塵僕僕歸來的小馬哥，踏入辦公室的第一件事，便是召集核心團隊緊急會議。
寬敞的會議室裡，公司各大業務線的產品高級總監一行二十餘人陸續就座。
白板中央那行醒目的文字，無聲地宣告了今日的議題。
每個座位前的桌面都擺放着一份厚重的文件——那是彼岸集團從創立初期到現在的所有經過總結和提煉的資料。
聯繫白板上的字跡與手中的文件，衆人心下了然。
低沉的討論聲在會議室裡此起彼伏。
一個小時後
當小馬哥推門而入，剎那間，原本討論的喧囂歸於沉寂。
“今天召集各位，是要討論一個關乎公司未來發展方向的根本性問題。”
他的聲音沉穩，卻帶着不容忽視的銳利，
“曾經的我們以'跟隨-模仿-超越'的策略，橫掃整個互聯網，戰無不勝！
從世紀之初到2010年這十年間打敗無數的對手，業務遍及即時通訊、門戶、社交娛樂等幾乎所有的互聯網服務。
我們曾經堅信‘模仿是最穩妥的創新’，並且爲之努力奮鬥。”
小馬哥停頓片刻，目光掃過在座每一位高管，
“但自從彼岸出現，同樣的戰術，卻失效了。” 投影儀亮起，上面是彼岸和藤迅的競品業務線數據對比圖。
“觸目驚心，觸目驚心啊各位，我們一個個曾經引以爲傲的業務，就像站在巨人的肩膀上眺望遠方，可爲什麼——”
小馬哥敲了敲白板，那行“抄和抄，有何不同？”的字跡微微顫動，
“彼岸總能成爲那個巨人？
微信、微信支付、雲計算、尤其是手遊，我們跟隨、我們模仿.然後就沒有然後了。
這是值得我們思考的問題”
會議室落針可聞。
小馬哥摘下了眼鏡，
“過去我們給模仿披上各種外衣——'借鑑'、'微創新'、'本土化改進'……
但今天，我們必須要直面本質：爲什麼同樣的'抄'，彼岸能抄出顛覆性創新？”
這是我們需要總結的現象！
在座諸位都是公司的精銳，你們每個人都負責公司最爲核心的產品業務，接下來暢所欲言，討論彼岸的成功之道到底是什麼.”
窗外，夕陽西沉，將會議室染成金色。
三小時的深度剖析後，白板上已佈滿密密麻麻的結論。
產品總監們用不同顏色的馬克筆勾勒出兩條涇渭分明的路徑：
【藤迅模式】
「我們的“抄”更像是一場精密的商業手術——它精準地解剖市場熱門產品，快速移植成功基因，再通過微創手術般的優化實現商業變現。
這套打法有着清晰的商業邏輯：功能優化提升用戶體驗，流量優勢鞏固市場地位，最終完成對現有商業模式的精細化運營。
憑藉龐大的用戶基數，騰訊擅長在競品基礎上進行“局部整形”：或是界面設計的微調，或是功能模塊的迭加，亦或是運營策略的優化。
這種改良雖然能快速響應市場需求，卻像在別人的地基上裝修，始終未能突破技術底層和商業模式的桎梏。
本質上，這是一套商業利益的即時兌現機制，依靠資源優勢快速收割市場紅利，其長期價值完全取決於競爭對手的強弱。
而彼岸的“抄”則是一場徹底的產業革命。
以微信爲例，雖然借鑑了QQ的社交基因，卻基於移動互聯網的特質進行了脫胎換骨的重構——從技術架構到產品理念都實現了顛覆性創新，更重要的是剋制了在其中做加法和乘法的慾望，保持最核心的本質，那就是一切爲用戶體驗所考慮。
在遊戲領域更是如此，無論是輕量級的小遊戲、策略性卡牌，還是自走棋、MOBA等核心品類，彼岸都敢於打破常規，進行大刀闊斧的改革。
這種創新不是簡單的功能迭加，而是從遊戲機制深刻理解到商業模式的大膽嘗試。
這背後折射出兩種截然不同的商業哲學：
短期變現與長期主義的博弈
守成維穩與突破創新的較量」
從產品表象到商業本質，從運營策略到企業經營理念，這場會議的深度剖析，就像X光般透視了兩家科技巨頭的基因差異。
暮色漸沉，辦公室籠罩在一片昏黃中。
小馬哥獨自佇立在落地窗前，手中緊攥着那份會議紀要，連晚餐都無心顧及。
8000億港元的市值，這個讓無數企業仰望的數字，此刻卻顯得無比蒼白。
他深知這是過去十數年所打下的江山，這兩年在快速的消耗着，如同現如今公司股價的走勢.
除了網遊這塊最後的堡壘，藤迅在各個戰場都節節敗退，甚至在業界竟然有了“低配版彼岸”的說法。
由於雙方公司業務很是相近，作爲最瞭解彼岸，最瞭解陳默的對手，其實小馬哥心裡很清楚彼岸成功的根本原因是什麼，而且陳默之前在公衆場合或多或少已經給出了答案。
只不過他之前心裡一直不想承認罷了。
望向天邊，殘陽如血，小馬哥陷入回憶，第一次見到陳默這個年輕人是在一場拍賣會上。
陳默在臺上，他在臺下，當時覺得這是個有想法有些魄力的年輕人，自己只是隨意揮手舉牌就能買下對方的所有，僅此而已。
第二次兩人再見面已是一年後，自己跟劉熾平想要收購對方的微信，對方獅子大開口直接要百億現金，現在想想.真是便宜啊。
隨後就是彼岸一路逆襲，就像步入青春期的少年，越打壓，越逆反。
短短四年就發展到如此程度如果當初
以果推因，小馬哥現在有無數種方式能弄死萌芽的彼岸。
可惜沒如果.
現在到了求變的時候，再這麼按部就班走下去，
不出三年，藤迅必將被彼岸所淘汰。
窗外樓羣亮起的燈火依舊璀璨，卻映照不散小馬哥眼中的濃愁.
(本章完)