在商業江湖中，資金永遠是實力的象徵，也是最強大的武器。
正所謂，身懷利器，殺心自起。
易趣完成增發後，已經做好了戰前糧草彈藥的儲備。
接下來，一系列的動作接連而出：
-擴充現有六大物流中心的規模。
爲了進一步提升效率，隋波準備在帝都、魔都、羊城、長安、蓉城、江城等地，興建集商品暫存、訂單處理、分揀配送功能於一體的大型自動化物流運營中心；
-在全國200個二、三城市，新建100個倉庫，1000個物流配送站點。
-全國範圍大規模招聘倉管及物流配送人員，擴充招聘員工8000人。這樣，易趣的物流配送人員總數將超過3萬人！
-拋出3.2億元的鉅額廣告預算。
先是拿下了6月央視新聞聯播前20秒報時廣告+央視劇場特約播映及30秒廣告時段（分別由崑崙潤滑油和伊利讓出），花費1.2億。
這是央視廣告招標的潛規則：
一些企業爲了打響品牌，花巨資在央視每年的招標會上競標。
之後很多時候（比如淡季）並不是真正投放，而是把時段委託給廣告公司，再賣給其他客戶。
崑崙還好，直接從廣告公司買到了。
伊利6月是旺季，本來是不賣的。還是隋波親自打電話，找潘剛談下的。
兩人在青年企業家協會和青聯都是理事，也算熟悉。
這個面子，潘剛還是給的。
然後通過盛世長城的媒介投放組合，拿下了全國一二三線城市，200個地方電視臺+電臺+傳統紙媒，6月的電視劇黃金時段、大量非黃金時段、廣告版面等。總計投入1.3億。
地方臺的廣告費很便宜，反倒是紙媒的版面費用更高一些。
最後通過百度搜索的“網盟”體系，投放線上廣告，覆蓋三大門戶、搜索、全網上萬個網站和社區，費用約5000萬。
畢竟，廣告資源可以提供，但賬上還是要清晰，百度也需要和這些網站分成。
此外還包括易迅的EM、QQ的彈窗廣告，Qmail的郵箱投遞廣告等……
基本上實現了海陸空全方位覆蓋！
尤其是央視和地方臺的廣告。
這也是隋波第一次在傳統媒體上，花這麼多錢來投放廣告。
這次易趣“大促”的核心目的，就是要“出圈”，喚起現有的1億中國網絡用戶的線上消費熱情！
甚至要吸引更多從未網購過的用戶，瞭解互聯網電商。
讓他們被“鉅額補貼”和“便宜”所誘惑，去嘗試首次網購……
這種傳統廣告的方式，就是最直接的宣傳途徑。
而在2004年的現在，
央視的廣告效果依然無與倫比，再加上地方電視臺全方位、多時段的廣告覆蓋和轟炸……
腦白金的成功，已經證明了這種廣告效果的恐怖！
“上易趣，買家電，10億補貼，半賣半送任你選！”
廣告語很俗，但老百姓好記！
而一舉把3.2億廣告費，全部砸在6月一個月裡。
就是要形成密集覆蓋和高頻次的露出，短時間內形成用戶的強烈認知，佔領用戶心智。
至於國美對家電廠商的“二選一”威脅……
的確有很多廠商比較擔憂和猶豫，態度不積極。
對此，隋波也沒有在意。
現階段還沒有足夠的用戶需求，易趣首先是保證品類齊全，而不是品牌齊全。
沒必要和所有廠商合作。
各家電品類分別挑選2-3家合作就可以了，只要保證，每種家電產品，易趣網上都有就行。
就像隋波分析的那樣，國美再強勢，也做不到一手遮天。
彩電領域，首先搞定了長虹。
長虹是彩電行業巨頭，根本不怵國美。
最重要的是，就在今年，長虹將因爲利潤大幅下降和壞賬準備，鉅虧37億！
雖然外界還不清楚長虹的狀況，但長虹老大倪潤峰自己，是心知肚明的。
這種時候，易趣拋出一份高達“5億”的訂單，他還需要考慮狗屁的國美意見嗎？
長虹一年在國美的銷量，還沒到5億呢！
隨後，洗衣機品類的小天鵝、冰箱的科龍，白色家電的美的……
被易趣打動的例子，漸漸多了起來。
在大額訂單的誘惑下，很多家電廠家也顧不上國美的威脅了。
法不責衆！
大家都和易趣合作了，難道你老黃還真能把所有廠家的商品都下架？
那你還賣個P啊！
而且也比較巧，因爲今年國美準備主打空調，所以年初就和多家空調廠商簽訂了“39億”的大單。
這樣，國美在其他家電產品的訂單量，自然有所下降。
本來易趣應該是最難談空調廠商的……
偏偏因爲格力和國美決裂，易趣拿下了格力大單。
這樣，一下就打開了局面！
到了5月底，
與易趣簽訂戰略合作協議，加入此次易趣“618大促”的家電廠家，已經超過了20家，基本上覆蓋了所有家電品類。
全國各地倉庫補充的備貨庫存，也已經是平時的6倍。
合作的家電廠商也承諾，會根據易趣的銷量增加生產計劃，並先從各地就近調貨進入易趣的倉庫。
一切戰前的準備工作，都完備了。
…………
2004年6月1日。
易趣的“618店慶大促”正式開始！
易趣網和淘寶網主頁全都更換了活動主頁，本來主色調爲淡藍色的主頁改爲了鮮豔的大紅色色調。
左上角易趣網的字體Logo旁邊，增加了一個金屬色的卡通狗。
最上首是醒目的活動名稱“十億補貼，易趣618，瘋搶紅六月！”。
頁面最中間的Banner展示，是琳琅滿目的促銷活動圖片：
“炎炎盛夏，格力空調，滿1000減400”、“自營圖書，滿100減50”、“家電專場，最高半價”、“一元秒殺，立即瘋搶”……
說是爲618預熱，其實促銷活動從6月1日就開始了。
只是618當天的促銷力度最大而已。
與此同時，全國各地的電視臺、電臺、報紙；網上的各大網站，也都紛紛出現了“10億補貼！易趣618大促”的廣告。
這種高強度、密集覆蓋的大面積廣告投放，自然引起了全社會的廣泛關注。
不得不說，商業社會有其自身的規律。
錢花到位了，效果自然就出來了。
尤其是在2004年的中國，人們還沒有對無處不在的廣告感到厭倦，
電視廣告雖然沒有90年代時那麼“神奇”的效果了，但易趣“10億補貼”的噱頭，已經足夠引起廣大老百姓的興趣了！
對於易趣的“大促”，搞出這麼大的場面，所有傳統連鎖零售公司都沒有想到。
一時間，不光老黃的國美內部，開始有點慌亂。
就連遠在金陵的蘇寧老張，也召集手下人開會討論起來。
這個網上商城，真的能有這麼大的銷量嗎?
易趣的這次促銷，會對我們的銷售有多大的影響？
接下來我們應該怎麼應對？是不是也需要搞一次促銷？……
6月1日這天，隋波在公司裡，盯了一天的系統後臺。
發現雖然訂單量激增，比平時翻了差不多5倍，但提前做好技術準備的系統依然一切正常，網頁沒有卡頓，下單流程順暢，支付系統正常……，也就放心了。
後續的事情，交給宋健等人盯着。
隋波則和張奕，悄然登上了飛往魔都的航班。
…………
這次去魔都，是去見見永樂陳曉。
在沒有發生“國美黃陳之爭”前，其實陳曉在中國商界中，名聲還是非常不錯的。
他也是一個“傳奇”式的人物。
1959年初出生於魔都，童年不幸，一場小兒麻痹殘廢了一條腿，少年喪父、中年喪妻，命運還是比較悲催的……
1985年開始從事家用電器銷售，經歷了原國營電器公司——永樂電器從初創、輝煌、衰落與死亡的全部過程。
1996年，在公司倒閉後，陳曉帶領46名同事集資100萬元，買斷永樂電器的品牌，創建永樂家電，重新創業。
8年時間，永樂從成立初年銷售額只有100萬，到2003年實現銷售突破100億元，銷售產品達5萬種，在滬、蘇、浙、粵、閩、豫、川等地，已擁有近 100 家的家電連鎖大賣場。
成爲國內家電連鎖業的領頭羊之一。
尤其是在魔都地區，永樂銷售額65 億元，佔60%強的市場份額。
陳曉也因此，獲得2003年度“中國零售業十大風雲人物”殊榮。
雖然在市場規模和擴張速度上比不上國美、蘇寧，但永樂的盈利能力和現金流量卻非常出色。
不過，在優秀的運營和盈利下，永樂現在卻蘊藏着很多危機。
最大的問題就是資金短缺，擴張乏力。
就拿永樂之前，曾爲人稱道的“聯盟策略”來看：
2002 年，陳曉首創境內自由合作、連鎖採購聯盟的先河，與帝都大中、青島亞泰、河南通力和成都百貨等區域性家電連鎖企業一起，成立了“中永通泰”，一家家電集中採購公司。
後來又有浙江五交化、廣州東澤、深圳銘可達等6家家電流通企業的加盟。
最終形成由11家在各自地區家電流通領域，數一數二的企業組成的大聯盟。
以此來對抗國美、蘇寧的全國性擴張。
可這種看似美好的“聯盟”卻是問題重重。
用業內人的評價：
“一個集團內部，都會有部門之間的摩擦和業務衝突，何況是一個鬆散的聯盟!”
2003年，永樂先是收購了河南通利50%股權，之後又收購了廣州東澤90%的股權，東澤也改名爲永樂電器……
盟友間的弱肉強食，觸目驚心。
如果說國美和蘇寧是“內源型”發展模式，通過苦練內功，管理和資本的自我積累，發展成高速滾動的“鋼球型”企業。
永樂這種“外延式”的聯盟，雖然看起來是一個巨大的產業航母，但真正的核心競爭力卻沒有，只是一個“雪球型”的脆弱聯盟。
舉個例子，
國美平均每18天開一家店，快速的擴張速度和統一的管理運營，形成了巨大的規模利潤。
而永樂在併購東澤後，只是小敲小打的進行店面調整。
開店規模和速度並沒有提升，還是東澤之前的規模……
歸根結底，就是永樂資金不足，週轉不靈。
所以，現在正是陳曉最迫切，需要找到外部資金支持的時期。
而對於隋波而言，
永樂的價值，現階段是對易趣家電品類貨源控制和線下體驗等能起到一定的作用。
但是長遠來看的話……
它最大的價值，其實是一個“試點”。
不錯，隋波想嘗試一下，在現在先搞一搞簡裝版的“新零售”。
看看能不能尋找到一條與前世的阿里、亞馬遜都不太一樣的路線來！
隋波總覺得，
“新零售”的說法，還是有它的價值所在的。
至於前世時，阿里搞了半天沒什麼大動靜，也是有多方面因素的。
比如當時從國家大的環境來看，消費需求在下降。
“消費升級”喊了多年，等拼多多橫空出世，大家才發現，原來現在國內是“消費降級”了……，大家又連忙搞渠道下沉。
而且老馬退休後，阿里這個龐然大物，也有些找不到明確的方向。
很難紮根一個方向全力去做……
而現在的2004年，
卻是中國經濟迅猛發展，人口紅利和消費需求大幅增長的“黃金十年”的開端！
從“新零售”理論來看，
業態進化、經營升級、技術變革，是核心的三大要素。
先看生態進化：
零售業態進化是符合“手風琴理論”的，即零售組織的經營範圍，會在綜合-專業-綜合之間反覆循環，就好像演奏手風琴時風囊的寬窄變化。
從西方零售業的發展歷程來看，經歷了雜貨店-專業店-百貨店-便利店-商業街的演變。
這其中，百貨店的出現，被稱爲是“現代商業的第一次革命”，其歷史意義是對銷售方式、經營方式和組織管理的根本性變革。
而零售業的第二次大變革是從百貨店到超市、便利店轉移。
超市的開架售貨方式與舒適便捷的購物環境，大大節省了顧客購物的時間，並且省掉了部分銷售人員。
第三次變革則是商業街連鎖店的出現。
大規模跨區域經營，給連鎖店帶來了巨大的效益，標準化管理、專業化分工、集中採購這些都提高了零售的效率和利潤。
再看經營升級：
零售業有一個“零售輪轉理論”，也就是零售的生態變革是有明顯的週期性。
主要分爲四個階段，各階段之間不斷輪轉循環，類似車輪一樣滾滾向前。
第一個階段，新興的零售組織通過創新的手段或方式，獲得了較明顯的成本優勢，然後通過更低的成本與毛利，吸引顧客，爭奪市場份額。
進入第二階段，當市場份額達到一定比例後，通過提升服務質量、優化購物體驗等方式，來逐漸提高毛利，增加零售盈利。
第三個階段，獲得了穩定的收益和市場份額後，爲了吸引更多不同類型的客戶，就需要提供更優質的服務，把店面開設在更好的位置，來進一步擴大收益。
但這個時候，較高的利潤空間就會吸引新的競爭對手入場。
第四個階段，競爭對手通過低價策略和創新方式切入，並搶奪原來商家的市場份額，原有商家不得不壓縮自身利潤……
於是，市場價格回落，一個循環完成！
像超市、折扣店、倉儲式商店、都是沿着這一規律，逐步發展、演進的。
就好像沃爾瑪的出現，依靠天天平價的優勢，倒逼上游廠商降低成本，革新了零售業的原有格局；
而Costco出現，其策略比沃爾瑪的薄利多銷更狠，幾乎是零利潤的商品售價，靠吸引顧客辦理會員卡的會員費盈利。
生態進化和經營升級，只是“新零售”的理論基礎。
那就是，必須要符合零售業的發展規律。
而真正的“新”字，其實是體現在第三個要素上：
技術變革。
比如京東的全自動全流程無人倉，倉庫中包裹完全靠移動機器廠完成搬運、分揀工作。
比如阿里的數據挖掘，通過對消費者的行爲洞察，測估每一個客戶的價值，並對不同價值的客戶實施差異化策略。
比如亞馬遜在大數據算法、雲端存儲當方面，對傳統零售效率的提升。
無人便利店顛覆了傳統便利店、超市的運營模式；計算機視覺、深度學習及傳感器融合等技術，則跳過傳統收銀結賬的過程……
當然，“新零售”最核心的一點，還是重構了“人-貨-場”價值。
傳統零售業是渠道爲王，廠商只需要通過對渠道、貨架等資源的佔領，到達客戶。
講究是貨品質量好。
而新零售不再是以“貨”爲核心，而是以“人”爲核心。
通過對用戶需求的瞭解、反饋，倒逼生產廠商提供滿足用戶需求的商品……
這就是所謂的“C2B”。
隋波仔細分析了“新零售”的理論後，
發現其實這其中很多東西，並不是必須要等到移動互聯網時代，纔可以做的！
PC時代的互聯網技術，同樣能夠達到提高現在傳統零售連鎖效率、降低成本的作用！
技術變革方面，
至少在數據挖掘等方面，甚至一些正在研發中的深度學習和自動化技術
也都是可以運用的……
如果收購一家線下連鎖企業，嘗試一下易趣網+線下渠道的聯動和“新零售”的實驗，也是一件很有意義的事情！
正是在這樣的考慮下，
隋波纔會在“618大促”正如火如荼之際，離開帝都，飛往魔都。