第25章 三品牌戰略
白啓文對着徐申學詳細介紹着這三家代工廠：
“技術能力以及質量控制上，祥豐電子做的可以，技術能力大概和我們相當，目前主要是做自有品牌，但是他們的自有品牌持續虧損，所以也開始對外接代工訂單。”
“不過他們對訂單的穩定性要求較高，要求籤署持續長期訂單，臨時性的幾千臺這些小訂單他們是不接的，代工價格上是三家裡居中。”
“安貝爾電子，他們的技術以及質量控制是最好的，目前主要是做海外小品牌的代工業務，做出口比較多，我去他們的工廠看過，設備都是新設備，生產管理方面也很不錯，但是他們的產能不大，他們的總產能就只有四萬臺，並且產能目前已經用了了大半，能騰出來的產能不多，此外代工價格也稍微高一些！”
“最後的華鬆實業，這是個專門做我們華強南友商貼牌代工業務的廠商，成本控制非常好，生產技術也還可以，而產品做工以及質量控制，他們明確表示根據代工費來，要做工好不良率高，那麼代工費就高一些，如果要求沒那麼高，他們也可以把價格做低一些。”
徐申學一邊聽一邊看資料，報告資料上顯示的比白啓文的簡單描述更加詳細，不僅僅有這些簡單的業務介紹，甚至股東背景，高層管理概況，以及很重要的企業財務調查……
找合作商進行財務調查那是最基本的，誰也不想前腳剛籤合同，定金打過去了，後腳人家就給你來個破產不是！
此外這也涉及到賬期，威酷電子是不可能說和代工廠來一手交錢一手交貨的，都是前面給一些定金，然後代工廠生產，威酷電子拿了手機再給剩下的尾款。
給錢給貨都是逐步逐步的來，對方一邊生產交貨，威酷電子一邊賣貨一邊給代工費，不可能一下子交貨或者一次性給齊代工費的。
但是代工廠組織生產也是需要成本投入的，這意味着在手機生產出來之前，他們是需要自己墊付一部分資金進行生產的。
所以，這對合作方的資金實力是有一定要求的。
而且對方如果因爲資金問題導致運轉不流暢，那麼對威酷電子而言也是有極大風險的。
試想一下，威酷電子這邊的渠道訂單不斷涌入，然後代工廠出問題了，導致威酷電子無法按照合同發貨……那問題可大了去，會導致威酷電子和渠道商之間的合作大面積違約的，那賠償金可不是個小數目。
因此，尋找合作商的時候是需要比較謹慎的，並不是單純你價格低，你產能大，你技術好就行，還得要求你本身資金也有一定實力。
需要的是全方面的綜合實力都達標，這樣纔會給你合同的。
畢竟威酷電子就想要找個穩妥的代工廠，不想折騰搞出什麼幺蛾子來。
徐申學仔細翻閱着這三家代工廠的資料報告，半天后：“跟他們約個時間，我都過去實地看一看！”
找代工廠這種事也不是小事，徐申學還是要親眼去看一看，確認代工廠的實力，然後才能談其他的。
白啓文道：“沒問題，我這就去和他們的負責人聊一聊實地考察的事，他們的合作意願都比較強烈，會很期待徐總您的光臨！”
等白啓文離開後，徐申學並沒有在公司裡繼續待着，而是到了數公里外的一家小企業諮詢公司，來聽取該諮詢公司給出來的公司組織構架調整的方案。
因爲隨着威酷電子規模的持續擴大，主要的產品線都有威酷手機，小藍手機，智能機項目這三大類了。
而且威酷電子還不是個輕資產類的純手機設計公司，而是自帶組裝工廠以及多種手機零配件生產分廠的製造企業。
這也就使得威酷電子有限公司的業務線顯得比較混亂，各業務部門經常出現一些衝突。
比如研發部門裡，謝建勇一個光頭男管着三大類的產品研發，管的頭都大了！
市場部也是如此，各種業務全部聚集在一起，哪怕是內部分組了但是搞起來也非常的麻煩。
這讓徐申學越發感到，傳統的製造業垂直類管理模式，已經不適合目前威酷電子的發展。
此外徐申學也是考慮到了未來智能機上市後的品牌塑造問題！
智能機這麼高大上的東西，必須得給它配上一個高科技企業的背景……然後用戶纔會具備基本的信任感。
要不然，你一雜牌手機廠拿出來一臺智能機，任憑你吹的天花亂墜，人家消費者都當你是騙子……就算不當你是騙子，也會認爲你的手機很垃圾，質量很差，直接把你的智能機當成智能山寨機，還想賣兩三千？滾一邊去。
這對未來上市的智能機的品牌塑造將會是毀滅性的打擊。
所以，徐申學是準備對品牌是進行分類的。
等智能機搞出來後，弄一個兩千大幾的中高端智能機，直接創立一箇中高端品牌，然後進行鋪天蓋地的宣傳，最好是能搶到國內第一款安卓機的名頭，以維持高溢價，塑造中高端品牌形象。
但是智能機也有低端的啊……等把智能機搞得差不多了，那麼後續其實可以輕易的通過更換硬件，換個殼子，放低技術要求後弄箇中低端智能機出來，而這個中低端的智能機就可以放在威酷以及小藍這兩個品牌上賣。
小藍手機，繼續走線上的年輕時尚，性價比的路線，主打一千多價位乃至未來更便宜的千元以內的中低端路線。
威酷手機主要走傳統線下渠道現階段，同樣以中低端手機爲主，但是同樣配置上價格會比小藍手機更貴一些，然後給終端渠道，也就是一線的銷售人員給高額提成。
三個品牌集合起來，橫掃線上線上，低、中、高三個價位，如此可以更好的進行品牌塑造，並避開品牌內耗。
考慮到調整業務，未來品牌塑造的問題，徐申學是準備對公司現有的構架進行一定的調整，準備成立若干子公司，用於負責各項業務。
同時也準備趁此機會，直接制定，完善企業行政管理，研發崗位級別等多方面的事務。
這件事他已經委託了一家企業諮詢公司進行處理，如今他們也做出了方案讓他去聽一聽。
等到了諮詢公司後，對方的一個業務經理帶着兩個年輕人接待他，並做起了報告。
徐申學則是一邊翻看手中的資料，一邊看他們的PPT，並聽着其中一個大背頭，穿西裝，一副職場精英模樣的中年人在講解。
等他們講解了半天后，徐申學道：“方總，按照你們給出的方案，是成立集團公司，然後再控股多個子公司，這樣的話管理層級會不會太多，導致管理成本的上漲？”
“在智能機業務子公司裡，你們設置了前後六個管理層級，這樣管理成本怎麼控制？效率如何保障？”
對方的一箇中年經理道：“徐總，這種多層次的管理模式，的確是會導致行政成本上漲以及效率上有所降低，但是這是任何一家大公司都無法避免的問題，畢竟老闆不可能直接面對基層研發人員，也不可能直接面向中層管理！”
“我們爲貴公司設計的這個企業構架，已經是綜合考慮了貴公司的規模以及業務，儘可能的縮減了管理層級了！”
“繼續縮減的話，反而會導致管理人員時間以及精力不夠處理業務，繼而導致出現效率降低，甚至出現混亂的情況！”
徐申學卻是搖頭：“那就不是組織構架的問題，而是人的問題，我會選用合格的管理人員，這一點你們不用有顧慮！”
“把行政管理成本再壓一壓！”
“股權構架以及財務方面倒是做的還行！”