7月，前一輪在江右省爆發的“豬無名高熱症”開始在越省和江南省露頭，反映到市場上就是豬肉價格有所擡頭。但無論是業界還是政府相關部門，都沒有引起足夠的重視。
從目前爆發的案例來看，豬瘟來襲，最先倒下的是這些中小散戶。他們大多用泔水餵養、衛生條件差，也沒有足夠的錢來建生物安全設施。
但和幾百頭、幾千頭的規模場相比，散戶至少不是重資產，把家養的十多頭或最多上百頭豬拋售後，可以迅速變現，提前脫身。
面對不明疫情，很多養殖戶更加不願補欄。
無論是主動還是被動，這輪持續爆發的疫情都加速了中小散戶的退場，也加速了整個養豬業的洗牌。
“茅草房已經不能住了，現在必須要住進‘高樓大廈’。”嘉穀農牧的李東亮綜合各地新出現的疫情後說道，“我越來越相信，這輪疫情還遠遠達不到結束的時候。”
齊政毫不意外：“每一次豬週期波動都是行業的一次升級。週期低谷和疫情會讓弱勢企業和散戶徹底退出，但對優勢企業來說是盈利和發展的機會。”
優勢企業自然是指規模化養豬企業。
縱觀市場，溫氏股份是當之無愧的養豬龍頭企業，排行第二的，竟然就是新養豬場建成後年出欄規模達到近200萬頭的嘉穀農牧了。
wWW✿ тtkan✿ ￠O 每個行業都有每個行業的門道，養豬也不例外。
養豬容易，但養得“多快好省”很難。
養好豬無非六字真言：“多生、少死、快長”。
在這一行裡，通過對極致的追求，優秀的公司往往殊途同歸。
“在各自擅長的領域內，把不同的商業模式做到極致，溫氏和嘉穀農牧，將有機會成爲國內規模化養豬業的典型代表。”齊政鼓勵李東亮說道。
在齊政眼中，走同樣道路的牧原股份，很難趕得上佔據先發優勢且背靠集團支持的嘉穀農牧，日後國內養豬行業的雙強，其實在當下就已經奠定了格局。
養豬其實同大工廠一樣，通過管理、技術降低成本；成本足夠低，才擴張的快，從而進一步降低成本。
作爲行業老二，要想翻身，當然要向行業老大虛心學習。
但是，溫氏的優勢，嘉穀農牧很難複製。
前面說了，“公司+農戶”的中規模分散式養殖，是溫氏商業模式最顯著特徵。
這套模式的關鍵，就是可以實現輕資產運營、擴張，從而優化資本配置於科技研發、綜合經營等高附加值項目。
“但我研究過溫氏，要玩好這種模式，前臺要有高素質的一線員工，後臺要有同樣高素質的技術員工。在這方面嘉穀農牧遜色不少。”李東亮坦言道。
齊政也理解。要知道，溫氏作爲國內最早一批承認知識具有資本價值的企業，調動各方人員積極性，是其成功崛起的奧秘。
舉個最簡單的例子，溫氏前十大股東持股比例僅佔1/4左右，員工持股覆蓋率超1/3，而且未來還將進一步擴大，股權極度分散。
李東亮敬佩地說道：“將公司和農戶連接在一起的，就是溫氏千千萬萬的基層員工，他們天天面對三農，要解決各種各樣的具體問題，爲提升生產效率服務。”
這就是典型的自下而上的分權決策體系，也是嘉穀集團開始推行的管理模式。
而溫氏通過養雞的經歷，已經鍛煉出成熟的體系——讓聽得見炮聲的人來呼叫炮火，前臺有權靈活地調動後臺資源對業務進行支持。
這不僅需要紮實的經驗技術，更需要高度的責任感，大家持股當老闆綁在一起，每個基層員工都像一支隊伍，有人企合一的氣質，才能爆發驚人的戰鬥力——無怪乎溫氏被稱爲養殖業的“華爲”，在農業領域上具有這樣的氣度的，獨此一家。
“我們嘉穀農牧也是有自己的優勢的。”齊政也不能滅自己志氣。
嘉穀農牧的模式，直白說，就是工業化養豬，所有環節一手包辦。
這樣做好處自然很多，比如完整產業鏈利於產品質量控制、利於疫病防控、作業標準化、規模化。
“嘉穀農牧由大股東絕對控股。通過運作良好的生產型工業化組織，降低基層員工數量，並且只需基層按照流程、標準堅決地執行，同樣戰鬥力不俗！”
“坦白說，兩種模式沒有孰優孰劣之分，要想與豬共舞，都要紮紮實實做好事情，風口一來，才真的是養豬也能飛起來。”齊政笑着道。
李東亮點頭稱是。
齊政沒有說出口的是，嘉穀農牧除了有靈陣的開掛，還有自己超前的眼光，什麼時候纔是風口對他來說，根本就是單向透明的。
現在無疑就是一個風口了。
齊政提醒李東亮說道：“還記得我們之前賺得那筆快錢嗎？”
李東亮來了精神：“你是說……”
“結合若隱若現的豬瘟疫情，在育種供給端的機會又出現了，這次機會更大。”齊政說道。
齊政知道，在這輪從今年底到明年初的豬瘟疫情中，能繁母豬和仔豬受到的傷害是最直接最嚴重的。
母豬的存欄水平最爲關鍵，能繁母豬的數量多少對豬價漲跌的影響佔絕對地位。
疫情過後，面對養殖戶旺盛的補欄需求，母豬和仔豬的價格不可同日而語，仔豬的價格更是比現在翻了十倍不止。
生豬產業鏈利潤也遵循“微笑曲線”理論，從養殖、屠宰再到零售，其利潤最高的環節在於生豬直接銷售和製成豬肉產品零售，生豬屠宰環節的利潤最低。